小企業管理思路?哥們有一個小工廠，大約2000萬不到的年銷售額，200-300萬的淨現金流入量，小日子過的很舒服2020年的疫情，不僅沒有讓這個小工廠收到負面的影響，反而銷售額大大上漲，N多的訂單無法交付，我來為大家科普一下關于小企業管理思路?以下内容希望對你有幫助!

小企業管理思路

哥們有一個小工廠，大約2000萬不到的年銷售額，200-300萬的淨現金流入量，小日子過的很舒服。2020年的疫情，不僅沒有讓這個小工廠收到負面的影響，反而銷售額大大上漲，N多的訂單無法交付。

為了适應進一步發展的需求，我與他做了幾次讨論，我的建議是，必須将産品方向和開發、市場推廣和銷售、訂單交付三個環節分離，有他自己承擔産品與市場的工作，而訂單交付徹底交付給合夥人。

因為與他一起合作的原有生産管理負責人，實在是無法承擔改善和發展之路，最近提出了離職，才迫使他要招聘一個專職的生産管理合作人，把交付改善掉。

就這件事，引起了我對小企業（其實，一個多億的企業的改善套路也是如此）的改善方向，程序的思考。

記錄如下，請大家參考。

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中小企業改善的步驟，是需要做通盤的考慮，也是需要有戰略和戰術的組合動作完成。沒有明确的戰略目标和方向，不僅無法設計合理的戰術步驟，更會迷失自己的思維和方向，讓戰術動作變形。尤其是，當改善的戰術動作産生某些困難和返回的時候，戰略更會産生動搖，所以，從戰略和戰術兩個方面來描述。

一、中小企業可改善的戰略設計

中小制造企業，往往可以從産品、業務、規模三個維度簡單定義。

其一，産品

中小企業從事的往往是常規類産品，如家具、沖壓件、機加件等等，技術上很普通，不可能在技術上建立較強的壁壘。

其二，業務

中小企業很少是生産成品件，做獨立的品牌，往往或是大企業的配套，或是OEM國外的産品，或是接受大企業的委外加工。這類企業，好像是“風箱裡的耗子”，既要受到客戶的壓迫（交期），也需要受到供應商的“壓迫”，交付的壓力是很大的。

其三，規模

中小企業，就是中小，小到幾千萬，大至2-3億。受到規模的限制，人力資源的水平比較差：組織不全、編制不全、人員能力不全等等，帶來的是流程不全、數據不全、IT系統不全。規模帶來的限制，還遠不止此，觀念上也會受到很大的限制。

所以，中小企業要做改善，必須要具備兩個基本條件：

1、确定是否變革

如果老闆不想做變革，這個文章就不要看了。

如果老闆确認要變革，要發展，則可以繼續看以下的文章。

2、确定變革的方向和目标

中小企業的産品很難建立技術壁壘，那麼在哪裡可以建立壁壘呢？或者建立那個壁壘最方便或容易突破？

一般而言，企業的經營可以分為三個最基本的環節：産品、銷售和交付。中小企業很難在産品上有技術壁壘、而銷售嗯？建立壁壘難度比較大。如果是配套性的，除非有N好的客戶關系（親戚或回扣），否則交易還是比較容易被打破。實際上，如果一個中小企業的質量穩定、交付好（準較高、交期短、批量小），是很容易被較大客戶鎖定的。所以，銷售在多渠道銷售的今天，建立護城河也不易。

最後是交付了。作為一個普通的消費者，我們去消費（吃飯）的時候，一般是希望飯菜質量好、等待時間短的餐館吃飯，作為一個采購商，其實也喜歡準交率高、交付周期短、經濟批量小、質量穩定的供應商。俗話說的是，叫得應、少操心的供應商，哪怕價格稍微高些，也是願意的。

從以上分析看，建立關于交付的競争優勢，是中小企業改善的方向和目标。

所以，中小企業在戰略上要做的決策是：

【1】确定是否要變革，是否做好了變革的決心和預算。

【2】交付能力建設是變革的方向，改善訂單交付的績效是目标，從而建立起具有競争力的優勢。

二、如何實現交付的競争優勢

确定了要變革，确定了建立交付競争優勢的方向和目标。可以按照一下的步驟，一步一步建立競争優勢。

1、組織和編制的完善

組織保障是變革成功的首要因素。沒有一緻專業的隊伍，無法實現交付能力建設的目标。或者說，組織能力建設是交付能力建設的基礎之一，或者是最基礎的基礎。

組織的完善的第一步，是組織結構的完善。

中小企業的組織結構設計，一定是要扁平的結構方式。推薦的組織方式是産品開發、銷售和交付分離。交付是成為一個獨立的組織結構，有一個專門的負責人全權負責。

需要指出的是，交付（工廠）這個組織中，采購和倉庫必須有工廠的最高領導人直接指揮，質量也必須要納入其中，成為一個完整的獨立體。而不要隔離這幾個組織。

一般情況下，必須避免以下三種方式：

第一，老闆娘管采購。如果是組裝類企業，一般情況下，總裝和包裝的齊套性不會很高，出貨的服務水平會比較低。

第二，财務管倉庫。正常情況下，倉庫的實物與賬目肯定對不上，庫存數據不會準，包裝和總裝的齊套性也不會好。

第三，老闆作為總經理直接管質量。不僅質量水平不會太好，而且質量部門與車間、與采購的關系也不會很好。

在合理設計組織結構的基礎上，配置關鍵人員。

一家工廠是需要幾個有點水平的領導支撐，才可以實現交付的改善。

第一，要選一個好的廠長（生産負責人），這個是關鍵中的關鍵

中小企業的工廠長，是一個需要建立生産運作體系的人，而不是運維這個體系的人，不僅要有創新的精神，還必須具有彎腰幹活的盡頭。不僅要熟悉工廠的生産運作，還需要懂信息化和數字化。這個人必須要能與下屬溝通，還需要學會與老闆協同。不僅具有豐富的經驗，還需要有很好的學習能力。

需要指出的是，這個人必須懂信息化，懂信息化，懂信息化。如果不懂信息化，缺陷是非常非常明顯的。或者說，在未來，作為一個生産交付體系的最高領導，不懂信息化，是肯定玩不好這個工廠的。

第二，需要配置好幾個核心中層幹部

配置的中層幹部中，PMC經理是最關鍵的核心人員。這個PMC人員首先是要責任心強（操心性格），有PMC經驗，還需要懂信息化（至少是ERP）。

其次，如果是組裝類的企業，必須要有一個負責人的采購負責人。這個負責人要懂供應商開發，價格談判和進度的跟催，這樣會極大地改善齊套性。

第三，如果是組裝類的企業，一定要找一個好的倉庫主管。人正派、有責任有擔當，還足夠勤快。懂倉庫的庫存設計和規劃，懂ERP，懂倉庫标準作業的人。

第四，需要找一個好的生産技術部的主管。這個主管，要懂工藝、懂IE和東設備的管理。因為這個部門是保障生産。

正常情況下，如果這個四個人比較給力的話，正常情況下，工廠的生産穩定性可以建立起來了。當然，能有好的質量經理、車間經理是最好的。

2、要建立基礎數據的維護體系

工廠的高績效運作，是建立的良好的數據基礎上的。最基礎的數據是以下幾個：

第一，是BOM

BOM是工廠運作最最基礎的數據。BOM表不對，一切均會亂套。BOM的準确，需要從BOM的編制、審核、下達和變更控制環節做好。工廠端，往往需要兩個部門來管理BOM的準确和使用。一般情況下，生産技術部來核對BOM，确保技術或研發下達的BOM是準确的。PMC來控制和執行BOM的變更，保證BOM變更的損失最小。

第二，是庫存

工廠物料的購買和領用都與倉庫有關。如果庫存數據不準确，購買和領用都會比較麻煩。尤其是組裝類的工廠，倉庫數據的準确，尤其重要。

第三，工時

工廠的産能是用工時來衡量的。如果工時确實，則失去了衡量産能需求的标準。沒有了産能的衡量标準，接單和排産的依據就缺失了。

3、要建立最基礎的信息系統

除非工廠的業務過程非常簡單，否則Excel是無法支撐工廠的高效運作。

ERP是工廠最基礎的信息系統，有了ERP，至少整個工廠的信息平台建立起來了，實現了銷售、采購和生産零件和出入庫的協同，實現了業務過程與财務核算的協同。

建立ERP這個信息系統，還必須要真正走通、走順，其标準是可以進行MRP淨需求的計算。

4、要建立起PMC為核心的生産計劃和控制體系

生産運作的體系，必須是基于PMC進行計劃和控制的。什麼時候、生産什麼品種、生産多少數據，車間必須聽從PMC的調度。而購買什麼、購買多少、何時到料，也必須是PMC的安排。品管、生産和倉庫等輔助部門，也需要遷就日常的進料、出庫和生産作業的需求。

隻有建立基于PMC指揮和控制的體系，生産的有序性才可以建立起來。

5、PMC的運作必須是科學的，有方法論的

有了PMC，有了好的PMC經理。如果沒有好的方法論，還是無法建立起穩定的生産秩序，因為當前的工廠面對的是多品種、小批量、訂單不穩定的場景。

PMC運作的科學性，可以用以下幾個維度定義：

第一，是否是拉動式生産？

拉動式生産，就是以客戶需求為準的倒排式的生産模式。如果不以此為準，應該說是存在瑕疵的。

第二。是否科學地确定了拉動點？

可以負責地說，瓶頸拉動僅僅是理論上的，實際的工廠環境中是很困難的。如果一直強調以瓶頸拉動的，要麼是沒有在工廠待過是忽悠，要麼就是有心害人了。

第三，是否進行了投料控制？

如果PMC沒有進行投料控制，正常情況下，建立生産秩序的穩定性還是有缺陷的。

第四，有沒有對物料進行X、Y、Z分析，進行采購區分和控制？

對的，就是X、Y、Z（如果沒有聽過，請查資料）。

采購人員有限，精力有限。不做物料的X、Y、Z的分類，證明PMC還是沒有真的懂采購，不知道如何建立物料的流動性。

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