在現在企業管理模式中，許多企業都走進了一個誤區，認為隻要将各部門的職責劃分越細，那麼工作的效率就越高。即就是“泰勒式科學管理”邏輯，“分工越細、效率越高”。但是真的是這樣嗎？

我們都明白的一個道理：物極必反。其實企業管理也是如此，你以為自己劃分得還不夠細，其實已經到了反噬的邊緣。

因為分工越細，那麼當碰到需要部門協作的項目時就會降低部門協作、工作溝通的效率。

例如一個研發部的員工（甲）需要找采購部的某個員工（乙）對接一下材料采購的問題。想得糟糕一點，當甲找到乙，乙很大可能就會讓甲去先找他們經理，因為他沒有權力。然後甲去找到采購部經理之後，采購部經理讓甲去找來研發部經理來對接（你的地位還不夠或者沒有權利來決策）。最後兩個經理對接完成，到具體執行時卻還是甲乙兩個原本的員工負責。

為什麼會這樣，因為部門職責劃分很明确，所以我隻需要将我負責的工作完成就好，而當你來找我，那麼就表示我又要新增一部分工作（雖然那的确是屬于自己的），但是設想一下作為當事人，你碰到這樣的情況會選擇逃避嗎？人都是希望自己越來越輕松，所以自然是能逃避就逃避，哪怕隻是一分鐘。

所以部門劃分過于明确，當碰到部門協作工作時，難免會有所摩擦推辭，因為誰都想自己更輕松。這是其一。

其二，當跨部門工作最後出現問題時很難找到直接負責人。

舉個例子，甲、乙、丙分别代表采購部、生産部和監管部。而這次生産的一個産品在市場反應出現了問題，上級領導人要找主要負責人追究其問題。首先當找到監管部，認為其監管不嚴，屬于第一責任人，但是監管部認為這是生産部生産不到位，就算要罰也是生産部的主要責任。

你認真一想的确是這樣，于是去找到生産部，認為它屬于第一負責人，但是産品部說，我都是按流程标準生産，産品最終出現了問題應該算在采購部頭上吧，若是他們采購産品沒有問題，那麼産品最後怎麼會出現問題，我可是按流程生産的，監管部也驗證過了。

最後找采購部，說它需要對這次産品問題負直接責任，但是監管部推脫說，我可是按以前的采購方案進行采購，怎麼可能出現問題，肯定是最初的采購方案有了問題，雖然這次産品問題我有責任，但是絕對不是第一責任。

這能怎麼辦，他們都有各各自的理由，并且還都承認自己有一部分責任。最後追究到那個制定采購方案的人，最後卻發現别人已經離職。

那這應該怎麼辦？選擇重罰所有人？這就很容易讓下面三個部門負責人産生怨念。輕輕的處罰一下，走個形勢？那麼下面三個部門可能就會覺得，既然這樣，那下次如果出現問題也推脫就好了，最後在企業内形成一股不良風氣，那談何企業發展。

其三，增加不必要的約束，平白提高部門逆反心理

對部門職責進行細分，就表示對部門職責規劃，那麼也可以被認定為增加了部門的約束。因為從規定這個部門什麼是需要做的，什麼是可以不用做的，這些不都是約束麼？

而約束多了會怎樣？自然會産生逆反心理，既然你讓我這樣做，那麼我就這樣做吧，為了工資我不得不做，而其他不歸我的，我也不去碰一下，到時候求到我，除了領導來誰也沒用。試問，若是員工都這樣的心理，那企業又會怎麼樣呢。

雖然在上述的叙述部分有誇大或極端的案例，但是管中窺豹可見一斑（般），部門職責的劃分不是越細越好，若是細分過度，不僅增加跨部門合作的難度時還很容易增高部門内部的逆反狀态，加大管理難度。

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