管理者，要做一個聰明人，不能幻想着“隻要自己以心換心就一定能夠管理好他們”這樣的想法！而是要“利益”與“情感”雙管齊下！這裡“利益”是非常複雜的，并不是指簡單的金錢權利，還包括其他，如“威脅”——簡單的種利得利是效果很小的！

在幫助企業策劃的過程中，對于員工管理，我經常會使用到這樣的一個策略——“鲶魚效應”！

一、“鲶魚效應”由來

挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活着抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。

但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。

隻有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比别人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現隻不過是多了一條鲶魚。

原來鲶魚以魚為主要食物，裝入魚槽後，由于環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活着回到港口。這就是所謂的“鲶魚效應”。

二、“鲶魚效應”的啟示

看了鲶魚效應的由來，我們可以從三個方面來看待不同的效益。

對于“漁夫”來說，可以從中獲得更高的效益。漁夫将鲇魚和沙丁魚放在一起，使得沙丁魚保持充足的“活力”，從而在長途的旅行中還能精力充沛，保持足夠的鮮味。

對于“鲶魚”來說，是生存的需要。對于陌生的生存環境來說，鲶魚必須要盡力捕捉食物來維持自身的生存。

對于“沙丁魚”來說，是獲得充沛的激情的需要。當有異物突襲時，如果它們不想窒息而亡，那就必須“活躍”起來，積極的尋找逃生方向。

從管理企業方面來看，“鲶魚效應”其實是一種負激勵效應。

“漁夫”——在于激勵手段的運用；

“鲶魚”——在于自我實現；

“沙丁魚”——在于缺乏憂患意識。

在企業管理中，管理者要實現管理的目标，同樣需要引入鲶魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。

當一個組織的工作達到較穩定的狀态時，常常意味着員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鲶魚效應”将起到很好的“醫療”作用。

一個組織中，如果始終有一位“鲶魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。

對于“鲶魚型”的領導者，應具備以下特征：

辦事果斷，雷厲風行；

說話算話，強勢作風；

倡導創新，結果導向；

成就需求，前瞻視野；

系統視角，敢于變革。

在鲶魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。

三、企業管理中“鲶魚效應”的應用

激勵不足

管理層本想指望鲶魚型人才來激活整個團隊的效率，但是隻考慮到利益，在團隊的活力和效率得到提升之後，也不見給予任何人實際的獎勵。隻喂員工吃草，還想讓員工保持狼性，是不可能的。

有些被激活的“沙丁魚”看到待遇和之前沒有什麼變化，心裡多少會有不平。但是他們不敢怪罪于老闆，便會把怨氣撒在改變團隊的“鲶魚”身上。

慢慢地“沙丁魚”又會變得消極怠工起來，老闆眼看着員工效率下降，會産生“我要你這‘鲶魚’有何用”的想法。

最後的局面可能會變成鲶魚拼命想激活沙丁魚們，那隻會與大夥撕破臉，一直到勢不兩立的份。

因此，激勵的同時需要給員工補給能量，給予适當的激勵，才能使得鲶魚和沙丁魚和諧共處。

考核不到位

空降兵在中國企業中一般不會進展的很順利，通常會有很長時間的磨合期或者短時間内被幹掉。除非是一個空降兵兵團進入，而老員工則會被淘汰一大部分，才能較好的融合。

這種大換血似的調整對于企業來說是好事還是壞事要視企業具體情況而定。

對于國内的企業，要成功運用鲶魚效應，隻有純理論的讨論會給員工以很大的沖擊力，應當強化“優勝劣汰”的懲罰手段，再配合其他員工業績評估方法，才能真正将之運用起來。

否則，沒有評估機制的話，不能靠一個人的判斷來講A員工是優秀的，B員工是合格的，C員工是需要努力的，D員工是需要淘汰的。雖然評估手段未必是最科學的、最公平的、最合理的，但是有勝于無。

如果沒有恰當的評估手段加持，會形成一種“情商”比“智商”重要、關系比能力管用的氛圍，鲶魚型人才有可能會被之前的團隊架空。

價值觀不明

企業應該将價值導向，明白無誤地向全體員工公示，并反複強調。

企業贊同什麼樣的行為，反對什麼樣的行為；贊同什麼樣的價值觀，反對什麼價值觀，這些都要讓每一位員工知道。

表面上來看，這些舉動好像隻是走過場。但是，如果公司最高領導層，持之以恒地堅持這些價值觀，就會取得真正的成效，公司文化也必然向好的方向轉化。

做好企業管理，老闆不僅要善于激活員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裡。

在管理中盡最大可能發揮好“鲶魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明确組織的目标，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目标。

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