對于小米來說新零售的概念是什麼?今天是商業經典案例的第十二篇本文首發于《商業評論》2017年10月号，下面我們就來說一說關于對于小米來說新零售的概念是什麼?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

對于小米來說新零售的概念是什麼

今天是商業經典案例的第十二篇。

本文首發于《商業評論》2017年10月号

在廣州結束了一場演講後，一看智能手環，嗯，時間剛好。

和主辦方握手告别，上車，前往機場，同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機，收到對方的“我可以了，你方便後打給我”。

這個“對方”，就是小米公司的創始人，雷軍。

雷軍說，在最近幾年中，他接受過的正式訪談不超過3-4次，因為他的商業模式相當複雜，不容易講清楚，怕很難寫明白，所以他拒絕了幾乎所有的采訪。

我曾在2015年，經官方授權對小米做了1-2個月的深入調研和訪談，寫過一本暢銷書《互聯網 ：小米案例版》，所以對小米有比較全面的了解。

我說：那我試試，看看是否能寫明白。

從我寫這本書到現在，小米經曆了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。

他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。

2016年開始，小米開始大舉推進“新零售”，并承諾線上線下同價。

但是，說實話，我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。

小米之所以能在過去用不可思議的價格，提供高顔值、高品質、高性價比的商品，不就是因為他們隻在互聯網上做直銷，所以成本比線下低得多嗎？

今天你要轉身做線下，還要和線上同價，可能嗎？

如果用線下的成本結構，都能做到和線上同價，不就說明過去線上的價格，還不夠便宜嗎？

帶着這些問題，我如約撥通了雷軍的電話。

我特别想知道，到底什麼是雷軍口中的“新零售”。

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到底什麼是“新零售”

“新零售”，就是更高效率的零售。

我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。

2016年10月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿裡的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。

兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。

為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？

要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。

什麼叫“零售”？

零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。

商品展現的參數和體驗，是信息流；

付款收款，是資金流；

自己拿回家或者快遞送回家，是物流。

雷軍是中國最早的電商平台卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有着極其深刻的理解。

他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對于傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：

1.損失了體驗性。

從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。

2.損失了即得性。

從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導緻了用戶無法即刻獲得商品。

不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。

因為它的效率優勢，确實相當明顯。

但是，發展到2015年左右，高歌猛進的電商平台們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩。

在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實隻占中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。

這個比率在增長嗎？

還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。

也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。

剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。

用戶的增速放緩，但是電商平台（包括各種社交電商、内容電商）的數量卻在猛增。

賣的人比買的人增長得快，就直接導緻一個結果：僧多粥少。

電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。

小米、阿裡和京東，都開始遇到了增長壓力。

怎麼辦？

這時，依舊被傳統零售占據着的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平台們的進軍目标。

怎麼進軍？

空投傘兵部隊，帶着最先進的軍械，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。

這就是：新零售。

小米、阿裡和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家，阿裡的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略并無二異。

新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優勢，插上“效率”的翅膀。

雷軍在電話裡說，我們對這個“效率”有極緻要求，那就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，實現同款同價。

這就是“小米的新零售”。

我問雷軍：雷總，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。

可是你到底要怎麼做呢？

我特别好奇，到底線下要怎麼做，才可能做到和線上的價格一樣呢？

而且這個線上的價格，不是一般的價格啊，那可是小米式的“閉着眼睛買，怎麼都便宜”的價格啊。

線下的成本結構，畢竟和線上不同吧？

雷軍開始給我講爆品戰略、連帶率、不打擾式銷售、大數據選品等等。

我問他：雷總，你一直說，電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。

我們能不能用“電商對零售的理解”，梳理一下小米的新零售？

什麼叫“電商對零售的理解”？

電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x複購率。

線下開店，上門推銷，電話銷售，校門口擺攤，一切的零售形态，其實最終都可以用這個公式來表示。

我先簡單解釋一下這幾個概念。

● 流量，就是有多少人進店。在線下，這常常叫做人流、客流。人流量大的地方，叫旺鋪。

● 轉化率，就是進店的那麼多人中，最終有多少人買了東西。在線下，這常常叫做成交率。

● 客單價，就是一個單獨的客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，越有價值。

● 複購率，就是這個客人走了，下次還會來嗎？在線下，這常常叫回頭客。

所以，零售=流量x轉化率x客單價x複購率。

這個乘出來的數字，當然越大越好。

但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同，有的200平米，有的500平米。

這很重要，是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。

所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。

每平方米的年銷售額，有個專業的名稱，叫做：坪效。

對應到“電商對零售的理解”，坪效 =（流量x轉化率x客單價x複購率）/ 面積。

小米到底能不能在線下商店，賣線上的極低價格，還能賺錢？

這個問題，其實就是在問，小米到底能不能通過效率手段，提高流量、轉化率、客單價、複購率，最終做出難以想象的坪效，居然可以覆蓋線下的成本？

那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？

雷軍很自豪地說：目前，小米的（年）坪效已經做到了27萬元/平米，僅次于蘋果專賣店的40萬/平米，是其他手機專賣店的很多倍。

在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。

極緻的坪效，是小米新零售的關鍵。

但是極緻的“坪效”，隻是個結果；而把“流量、轉化率、客單價、複購率”做到極緻，才是手段。

雷軍，開始一個個耐心地解釋他的戰略和打法。

流量

提高流量，就是讓進店的人流變多。雷軍說，他采取了兩個辦法。

1.選址對标快時尚。

過去的小米之家，是開在寫字樓裡的，那是隻有粉絲才知道的地方。

人少，沒流量。現在的小米之家，為了獲得自然流量，會選在核心商圈，對标快時尚品牌。

關于這個問題，訪談完雷軍後，我又專門打電話給小米公司的總裁林斌，他做了更詳盡的解釋。

林斌說，他們發現小米的用戶和優衣庫、星巴克、無印良品高度重合。

把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；

把店開在重奢的商場，大家購買的心态和頻次都很低。

所以，小米确定了和優衣庫、星巴克、無印良品對标開店的選址策略。

具體來說，小米之家的負責人張劍慧說，目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心，優先和知名地産商合作，比如萬達、華潤和中糧。

對于入駐的購物中心，小米還要考察其年收入：比如是15億，還是25億。

小米之家在入駐商圈之前，一定會數客流，計算單位時間内的人流量。

逐漸地，小米已經形成了自己的選址邏輯，并通過這樣的方式，小米可以獲得基礎的目标流量。

2.低頻變高頻。

懂零售的同學可能會立刻覺得，對标快時尚品牌的選址邏輯？

快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的産品。

手機可是個低頻消費的産品啊，一兩年才買一次。

消費頻次這麼低，你卻選在這麼貴的地方，那不是找死嗎？

雷軍說，這就是“小米新零售”的關鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。

什麼叫低頻變高頻？

比如58同城這個網站，求職、租房、1年有1次就不錯了，都是低頻生意，但是58同城把100個低頻分類信息加在一起，就變成了高頻。

你隔三岔五都會上來一次。

小米也一樣。

在過去幾年中，小米投資了不少生态鍊企業，有做充電寶的、手環的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的，各種各樣。

小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當于用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。

雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是将所有低頻加在一起，就變成了高頻。

我後來問林斌對這個問題的看法，他說這一點太重要了。

自從小米快速擴張“小米之家”後，有些手機廠商也選擇對标小米之家，用快時尚選址的邏輯，甚至就在小米之家對面開店。

林斌一開始還有點擔心，但後來發現很多用戶進那些店逛了一圈，什麼也沒買就出來了。

隻有幾款手機這樣的低頻消費産品，消費者逛一圈，确實沒什麼可買的。

但在小米之家，這次你買了手機，過段時間買個手環，下次再換個藍牙音響，這樣，就把1年來1次買手機的低頻，變成了每半個月來一次的高頻；

把進店沒東西可買的低效流量，變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量，解決了流量問題。

轉化率

轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。

雷軍說，小米通過兩種方法，提高了小米之家的轉化率。

1.爆品戰略。

小米一直有個“極緻單品”的邏輯，叫“爆品戰略”。

雖然看起來有很多産品，但是每一個品類小米都隻有幾款産品。

比如箱子，就2-3款，雨傘就1款。其他的公司，可能都會做幾百款。

爆品戰略帶來兩個好處。

首先，你可以在單件産品上傾注更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。

一件設計感更好的商品，本身就能帶來更多轉化率。我們把這個叫做“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住買。

其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鍊成本的降低，導緻價格盡可能地便宜。

一件品質很好，但又那麼便宜的商品，當然更能造成巨大的轉化率。

因為爆品戰略，這些過去在網上被那10%的電商用戶享受的“優質低價”商品，現在擺在這90%的線下用戶面前。

雷軍說，很多用戶是拿筐子裝滿為止，根本不看價錢。

2.大數據選品。

線下的面積是有限的，什麼東西好賣，就賣什麼。

但是什麼東西好賣呢？

因為已經做了幾年的電商，小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。

比如，線下店首先可以優先選擇線上被驗證過的暢銷産品，比如米6手機、手環、電飯煲等。

如果是新品，則根據口碑和評論來觀察，看前一周的評論，評論不好的不上。

此外，根據大數據來安排在不同地域小米之家門店的選品，并且統一調度。

比如，在線上，河南用戶購買小米電飯煲的特别多，那麼河南的線下小米之家鋪貨的時候，電飯煲是一定會上的。

另外，這裡不好賣的東西，可以在那裡賣；

線下不好賣的東西，可以在線上賣；

甚至反過來，線上不好賣的東西，在線下賣。

比如平衡車。

很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，是比較難下決心買的。

但是把平衡車放在線下，用戶可以摸一摸、試一試。

發現這東西挺有趣的，就反而更有可能買。

這就是利用了線下的“體驗性”優勢，真正實現了線上和線下打通。

這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。

客單價

客單價，就是如何在單次購買更多的東西。

雷軍說，這要靠提高連帶率和增加體驗感。

1.提高連帶率。

連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。

你進店一看，雖然是幾百件商品，但都是白色的、圓角的，風格極其一緻，顔值也非常高，感覺就是一家生産的。

你買一個小米監控攝像頭，覺得很好；

如果你再買一個小米路由器，監控數據可以30天循環保存在路由器的硬盤上；

如果你再買個小米電視，打開家裡的電視，就可以監控辦公室的情況；

如果你還有個小米手機，旅行中拍的照片，家裡人電視上就能實時看到；

……

他們之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顔值上的一緻性，都會提高連帶率，讓你忍不住多買。

2.增加體驗感。

很多人以前聽過小米，但并沒真的見過小米的産品，更不知道小米有這麼豐富的産品。

現在都放在你面前，你可以好好體驗一番。

雷軍說，小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店裡打王者榮耀也沒有關系。

很多手機商店因為隻賣低頻消費的手機，所以必須強行推銷。

但是小米通過“低頻變高頻”後，無需推銷了。

小米甚至規定，店員不經允許，不去打擾客戶。

為什麼？

因為這樣用戶才能充分感受産品、感歎價格。

林斌給我分享了這麼做的結果：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，而在線下高配版居然賣得更多。

為什麼？

因為在線上缺乏“體驗性”，用戶隻能比參數。

但在線下，用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異，買高配的人就變多了，這就進一步提高了客單價。

甚至，林斌和張劍慧還在小米之家設置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員，回答用戶體驗後的問題。

電視、筆記本電腦這些高單價産品，在線上購買時難下決心，但因為體驗，在線下賣得更好。

林斌說，小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗，不排除在未來會推出全新形态的小米之家旗艦店。

複購率

怎樣才能讓買過的用戶再來買？一直來買？買得越多還越要來買？

這就是複購率研究的問題。

因為用戶隻要每多買一次，第一次獲客的成本，就可以被多攤薄一次。

所以，通過提高複購率，挖掘客戶終身價值，是“新零售”的終極大殺器。

那怎麼做呢？

線下的“小米之家”，其實還肩挑着兩個重要的使命。

1.強化品牌認知。

小米發現，線下更廣大的這部分用戶，和線上的小米用戶，重疊度很低。

于是，小米之家有一個重任，就是讓更多過去不知道、不了解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。

一旦買過、用過、喜歡上小米，這些用戶未來買電子産品或者智能家居商品時，就可能首先想起小米。

小米總裁林斌舉了一個例子。

有一次他在一家小米之家站店，來了幾個老太太。

老太太們發現東西真好真便宜，買完走了之後不久，又拉來幾個老太太，然後又拉來幾個老太太。

就這樣一個拉一個。

這些老太太，以前可能并不知道小米。讓她們在網上買太難了。

但因為小米之家，現在這部分用戶，也開始認識小米産品了，甚至喜歡小米品牌了。

所以，從這個角度看，小米之家線下店的一部分成本，在财務上甚至可以記入小米品牌的建設費用。

如果把獲得的品牌認知當成是“收益”，用費用補貼給小米之家的話，它的收入更高。

2.打通全渠道。

小米把零售全渠道從上到下分為三層，分别是米家有品、小米商城和小米之家。

米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。

米家有品有20000種商品，是衆籌和篩選爆品的平台；

小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生态鍊的産品；

線下的小米之家有大約200種商品。

在這個梯度的全渠道中，小米之家還有一個重要的工作，就是從線下往線上引流，向用戶介紹更豐富的小米産品系列。

用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP，這樣他如果喜歡小米的産品，下次購買就可以通過手機完成，而且在小米商城，可以在更全的品類中選擇，并且沒有線下的租金成本。

通過打通線上線下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了體驗性和即得性；

如果是店内沒有的商品，可以掃碼，在網上購買。

這樣，一個到店一次的用戶，就會成為小米的會員，有機會成為小米真正的粉絲，産生驚人的複購率。

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我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰略：

零售=流量x轉化率x客單價x複購率。

流量：對标快時尚選址 低頻變高頻

轉化率：爆品戰略 大數據選品

客單價：提高連帶率 增加體驗性

複購率：強化品牌認知 打通全渠道

這些戰略，都隻有一個目标：提高“流量、轉化率、客單價、複購率”的效率，從而最終做到了高達27萬/平米的坪效，僅次于蘋果。

在這個坪效之下，小米之家單店的費用率，居然可以做到隻有8%。

這就是“小米的新零售”：用互聯網的效率回到線下，給線下的體驗性和即得性優勢，插上效率的翅膀。

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雷軍的商業信仰：小費經濟

聊完“小米的新零售”，我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。

但我還是忍不住問了他一個問題：雷總，你這麼死磕自己，一定要把東西賣這麼便宜，圖什麼呢？那你怎麼賺錢呢？

雷軍說，我靠“小費”來賺錢。

美國有家著名的會員制連鎖超市Costco（好市多）。

Costco店内商品的綜合毛利率隻有6%，其利潤主要來自于會員費和信用卡手續費。

它在美國有2000萬會員，每年的會費是100-120美元，續費率達到了90%以上。

為什麼用戶願意交會員費？

因為東西太便宜了。

用戶稍微多來買幾次，會員費就賺回來了。

Costco會員費的本質，

是用戶付給Costco的代購費：

你收了我的代購費，就用心幫我去尋找最優質、最低價的商品吧。

做得好，來年我還續費。

雷軍說，小米要做得比Costco更好。

Costco的會員費，還是“強制費用”，隻有成為會員，才能買到低價優質的商品。

雷軍說，小米不收取“強制費用”。

我們先把極好的産品用極低的價格給你，和你交朋友。

如果你覺得我好，也願意的話，就再買一些其他的服務呗，比如小米電視會員？小米金融産品？

就當給我的小費。喜歡就給，不給也沒關系。

聽上去很美好，但是真有人給小費嗎？真賺錢嗎？

雷軍說，我們已經有數據了，但是還不方便透漏。

在提供幾乎成本價的硬件的情況下，用戶通過購買其他服務，給我們的“小費”，已經非常可觀了。

這個商業模式，已經被驗證。

他很有自信地說，如果有一天小米真的做不下去了，發動一個募捐，說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。

小米在硬件方面的毛利率不高，基本是貼着成本經營。

小米的主要利潤來自其互聯網服務，包括會員、金融、廣告等，相當于是用戶打賞給小米的小費。

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挂掉和雷軍的電話，我突然想起，2014年我訪談小米的投資人，晨興資本董事總經理劉芹時，他給我講過2010年他決定投資小米的故事。

某個月黑風高的夜晚，雷軍給劉芹打電話，講他的這套模式和邏輯，從晚上通話到第二天白天，談了整整一夜，十幾個小時打掉了3塊電池。

聊完後，劉芹就決定給雷軍投資。

雷軍今天給我講的基于“互聯網效率”的小米新零售，和基于“小費經濟”的小米商業模式，相對于當年的那個電話，幾乎沒有變過，唯一的差别就是，這些過去是想法，現在正在逐漸變成現實。

最後雷軍說，到底什麼是新零售？

新零售，就是更高效率的零售。

這麼來看，美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀的新零售。

導緻他們成功的，不是科技，而是對效率的信仰。

小米的新零售能成功嗎？

小米過去一年，從快銷品零售業大量吸引人才，不少員工來自蘋果、優衣庫、GAP、無印良品。

小米摩拳擦掌，我們拭目以待。

祝福小米。

祝福所有把提高商業效率作為目标的創新者。

這個世界上哪有什麼“新零售”，隻有更高效率的零售。

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