企業激發創造力，最重要的是釋放員工對工作的熱愛和激情。從制度設計上，要吸引對工作負責的員工，給他自由，保護他的内在動力和責任感。在企業文化上，給予員工“信任”和“容錯”。

2021年是網飛（Netflix）上市的第19個年頭，它的股價已經從當初的1美元一直漲到了今天的500多美元，漲幅超過500倍。“如果說網飛有什麼不同，那就是它不拘泥于規則。”在網飛創始人、CEO裡德·哈斯廷斯眼裡，“放飛”的企業文化正是公司成功的秘訣。

在圍繞創新不斷産生裂變的當代商業社會中，要想充分釋放創造力，管理模式變革勢在必行。員工可自由選擇工作時間、沒有經費和決策審批制度、不設KPI(關鍵績效指标)、無工資級别……網飛這套“颠覆性”的管理模式能否成為未來商業的雛形？什麼樣的企業管理方式能更有效地激發創造力，或能成為解鎖未來商業模式的密鑰？來聽複旦大學管理學院企業管理系系主任李緒紅教授怎麼說。

李緒紅教授接受文彙報記者專訪，一起來看管理的本質與管理的創新

自由與責任并存

開啟管理新思路

Q：網飛把内部管理方式整理成《網飛文化手冊》，在矽谷廣為流傳，其獨特的管理模式被稱為“颠覆式的創新組織”，它是怎麼運作的？

A：網飛的管理方式代表了當前一種比較新型的管理理念和管理模式，與衆不同之處體現在對人們認為理所當然的“管理是控制”的管理理念、以及基于此的“嚴格的績效考核、以及根據考核結果來支付勞動報酬的管理制度，提出了極大的挑戰。它強調員工可以決定小到自己的工作時間、工作方式、休假，大到績效考核、報酬的支付方式等，強調員工的自主性。比起“管控”的管理理念，可以說是走到了另一個極端——“自由”。網飛的企業文化正是這一管理理念的極好诠釋。

Q：這種管理方式會橫空出世的背後有沒有管理理論作為支撐？

A：無論是國際上，還是在國内，一些企業已經在采用類似的管理方式，這一模式完全是可行、實用的。

它為什麼實用？這就要看到它内核中的“自由”與“責任”這一對概念，二者是并存且自洽的。組織給予員工自主權，不用條條框框的規則把員工“框死”；同時要讓“自由”能夠産生好的效果的條件和前提是，員工也應該對公司負有責任感，不會濫用公司給的自由。比如，公司讓員工自主決定工作和休假的時間，那麼有責任感的員工就不會選擇在工作最忙碌的節骨眼去休假。

其次，在“自由”與“責任”的背後，其實是有着幾十年的現代管理經驗和管理哲學支撐的。

管理制度的設計歸根到底要回答三個基礎問題：績效怎麼考核、報酬怎麼給，報酬和績效之間的關系如何設定。在西方現代管理理論中，對于以上問題，美國有兩類典型的企業管理模式：

第一種，是科學管理模式，包括嚴格、清晰、定量的績效考核指标，報酬與績效挂鈎，對員工的回報以外在激勵為主。例如，美國通用電氣（GE）就是這一管理模式的實踐代表，公司設有嚴格的末位淘汰制度，必須淘汰掉處在相對排序最後10%的員工。

第二種，早年的谷歌公司最為典型。不實行嚴格的、以定量化指标和強制分等為特征的嚴格考核制度，報酬方式與績效結果不是強挂鈎，末位淘汰不是強制實施的制度，可以說是與GE這種做法相反的另一極端。

網飛的管理方式，不拘泥于市場上現有的這兩類管理制度，可以說處在上述兩種管理方式的中間：給予自由、鼓勵員工自我驅動，同時也借鑒了GE的末位淘汰制來保證組織的精簡，避免出現“大企業病”，可以說是把管理效率和激發人的潛能結合得很好的一種管理方式。

“控制”/“激發善意”

企業管理靠什麼激發創造力

Q：網飛的管理模式能否複制推廣呢？局限性在哪裡？

A：整體來看，國内“試水”的企業并不多，字節跳動是其中較為典型的案例。張一鳴曾經表示，“我們堅持的‘情境，而非控制’的理念，受到網飛的直接影響。”

事實上，如今美國80%的企業也仍然采用GE所代表的傳統管理方式，這種管理制度在大工業時代和穩定的業務模式中仍是行之有效的。而像谷歌、網飛這種新型管理模式的誕生，其實源自對于持續創新的需求。上世紀90年代信息技術革命後，出現了這樣一種商業模式——一家企業擁有一項新技術或新産品，就可以異軍突起，一個好産品就能讓一家公司成為行業的“巨無霸”，讓許多資曆更老的企業望塵莫及，谷歌、推特、蘋果、網飛、特斯拉都是如此。這種情況下，創新就成了企業的極緻追求和核心競争力，呼喚着能夠釋放創造力的管理模式的出現。

本質上說，随着科學技術的進步，大數據和人工智能參與企業的管理和生産活動，替代常規性的決策活動，知識型員工越來越成為未來工作的主要勞動力，創造力越來越成為未來價值創造的核心。在這樣的組織場景中，以重視人才超越物質資源和流程為核心的管理模式應該會成為未來的主流。

就當前而言，适應這種管理模式的企業或團隊的特征是很清晰的：工作或任務性質是具有創新性或開拓性的，工作或任務成果具有極大的不确定性，往往是非線性積累的。

Q：這樣的管理方式更能激發創新力？背後的邏輯是什麼？

A：管理的本質是什麼？自由工作時間、不設嚴苛的KPI等這些都隻是表象，“自由與責任”的管理邏輯其實正是對于這個管理上經久不衰的話題的一個回答。這是一個公司或一位領導者基于其自身價值觀而在管理實踐中秉承的管理哲學問題。

美國心理學家道格拉斯•麥格雷戈在其著作《企業中人的方面》中，從員工的角度讨論了這個問題，他提出了一對基于完全相反的人性假設，分别命名為“X理論”和“Y理論”：X理論假設人的本性是懶惰的、厭惡工作、沒有雄心且不思進取的，是追求享樂的，隻有靠嚴格的控制才能認真工作。而Y理論假設人是自我驅動的、願意承擔責任的、願意面對挑戰和困難的工作，并能從中獲得成就感和價值感的。網飛、谷歌等公司的管理制度，便是基于Y理論的人性假設。基于這種假設，公司用自由的管理方式管理員工，放棄嚴苛的、面面俱到的規則，給員工以自主性，讓他們自我驅動，這樣才能激發他的潛力和創造力、工作更有責任感和意義感，也更加快樂。因而，在網飛這樣的公司，對人才的重視大過對規則和流程的重視。

“如果你給員工以自由，他會回報你以驚喜”。如果不給予自由，員工就難以産生内在驅動力，難以做出卓越和創新的成果；而如果沒有員工的“責任感”，“自由”的管理制度就要付出嚴重的代價。

網飛企業文化的另一個要素——“我們隻招心智成熟的成年人”，便是讓自由的管理制度能否實現理想結果的重要前提，它不僅是指年齡上的成熟，更是指心智的成熟，體現在個人能夠負責任地對待自己、工作和所在的組織。網飛從最開始的人才招聘環節就對員工進行了篩選過濾，它的招聘原則就是為了篩選符合Y理論假設的人，然後給他無限的自由和高報酬，讓他工作得更有激情、更有幹勁，由此走進了一個良性循環。

因而，自由與責任這對自洽的、互為條件、互為結果的管理要素，成就了網飛在創立至今20多年曆史中的一個個創新奇迹。

鼓勵創新的核心文化

“信任” “容錯”

Q：除了“放飛”管理的制度，在鼓勵創新上還應該建立怎麼樣的企業文化？

A：其實無論是“自由”與“責任”的關系，還是設置新的考核方式，核心都在于“信任”的企業文化——公司信任員工，給予員工自由以發揮創造力；員工信任公司，以此自我驅動，不斷挑戰困難。

不知道大家有沒有聽過小米的故事：2014年，小米的幾個工程師提出要開發全面屏，這在當時簡直是個瘋狂的想法，但雷軍卻給了工程師們1億元的資金，讓他們去嘗試。三年後，一個億的資金“燒”完了，全面屏卻沒做出來。工程師去找雷軍彙報，雷軍沉默了30秒，又給了他們一個億的資金。雷軍的工程師團隊說：“失敗是刺激的，因為成功就是由無數個失敗構成的，這條路走不通，可以換一條路走，那我就離成功更近了一步。”

這個故事告訴我們，鼓勵創新的核心文化有兩面：一個是“信任”，一個是“容錯”。所謂“容錯”，就是企業對待失敗的态度，一家企業要敢于直面失敗，而不是回避失敗；要敢于談論失敗、而不是報喜不報憂；要從失敗中學習，而不是對失敗進行懲罰。對這三個問題的不同解答，直接決定了員工在失敗後還願不願意再去追求卓越、挑戰創新難題。當然，這裡說的“失敗”是指開創性的工作，而不是由于倦怠疏忽造成的問題。

總而言之，企業激發創造力，最重要的是釋放員工對工作的熱愛和激情。從制度設計上，要吸引對工作負責的員工，給他自由，保護他的内在動力和責任感。在企業文化上，給予員工“信任”和“容錯”。

Q：具備哪些特質的人才，會更适合去創新型企業呢？

A：三星電子有個口号是“最勤奮的員工也無法打敗一個能從工作中獲得樂趣的員工”，中國也有古語“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。我認為，強調創新、創造性的企業更需要遴選和培養對工作發自内心的、能從工作中獲得樂趣、意義感和成就感的員工，讓這樣的一群人與擁有同樣價值觀的組織共同成長，成就未來。

* 選自公衆号“複旦商業知識”

* 本文節選自複旦大學管理學院與《文彙報》合作專欄“複旦—文彙管理學家圓桌談”，采訪、文字/《文彙報》記者張天馳

【教授簡介】 李緒紅，複旦大學管理學院企業管理系系主任、教授、博士生導師，研究方向：組織行為、領導與決策、人力資源規劃與管理。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!