作者 | asworld

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

1997年進入汽車後市場，1999年創立“國合快車”品牌，國合創始人鄧建軍絕對算得上汽服行業的老兵。

不過，他現在正在不斷學習和實踐新事物，比如數字化系統，抖音、視頻号等短視頻媒體，新能源汽車，以及治理燒機油等新項目。

在行業瞬息萬變的當下，如果不能快速應變，很可能會受到貓虎狗、新能源等新企業、新趨勢的強力沖擊。

日前，《汽車服務世界》與國合董事長鄧建軍進行了一次深度對話，以下是《對話掌門人》欄目，《汽車服務世界》與鄧建軍的對話：

一、雙輪驅動，步步為營

《汽車服務世界》：今年您最關注哪幾項工作？

鄧建軍：我今年的工作重心是上線數字化門店系統，這是我們自己組建的數字化團隊耗時1年開發的；另一個工作重心在新媒體上，我主要關注抖音、視頻号等短視頻媒體；第三個重心是新能源。

這三項都是當前的行業熱點，也是能支持未來長期發展的三個重要闆塊。

數字化的門店系統以數字化為基礎設施，新媒體是數字化營銷，二者是相輔相成的。

《汽車服務世界》：您在擁抱新能源的過程中有哪些思考，走過哪些彎路？

鄧建軍：目前新能源業務有兩大闆塊——售後和銷售。

售後闆塊風險不高，如果有機會與主機廠合作，就一定要抓住機會，新能源主機廠和傳統4S店一樣，對我們的管理、經營、運營能力、員工素養要求都很高，所以能力能否被主機廠看中很重要。

銷售闆塊，我們要量力而行，不是做的品牌越多越好，要選擇最适合我們的，如果你有足夠的經濟實力，對新能源銷售感興趣，不妨抓住機會做一個新能源品牌，畢竟新能源品牌投入比傳統4S店小很多。

我們今年制定了雙輪驅動、步步為營戰略，雙輪驅動四個字是從華勝的周總那學來的，步步為營主要控制好節奏，既不能跟不上時代，也不能冒進。

步步為營有多種方式，比如你覺得一個人做新能源有風險，可以與一家有銷售能力的企業合作降低風險。

《汽車服務世界》：您的雙輪驅動戰略如何落實？

鄧建軍：先說我們的基本盤，我們20多家門店核心業務是國合快車20多年積累的基本盤業務，今年，我們傳統基本盤業務的打法有些新的提升。

實話實說，我們在傳統業務方面也很焦慮，傳統4S 店搶客力度很大，互聯網巨頭也在線上搶流量和客戶，所以無論是單店還是連鎖，都是在夾縫中求生，連鎖可能壓力更大。

現在又有了第三個壓力——電動車，随着電動車銷量增加，發動機、變速箱等傳統維修項目會消失。

尤其在疫情影響下，我感到今年比 2020 年壓力還大，我們别無他法，隻能做更多有價值的項目，比如燒機油，這樣才能形成差異化，同時回報會更大。

我們研究發動機燒機油的同時，也建了個發動機維修中心做大修，這兩個項目相得益彰，能免拆治理就免拆治理，實在不行就做大修，最終業務都在自己店裡，因為客戶已對你建立起了信任。

所以我覺得做類似燒機油治理的專業項目是我們生存的法則，随着電動車越來越多，我們更要堅定往這個方向走。像互聯網那樣打價格戰是沒有未來的，因為現在燃油車還可以用一些低價基礎項目做轉化，未來電動車多的時候，就沒項目可轉化了。

之前很多同行包括我都想放棄洗美項目，但現在看到新能源的趨勢，我意識到洗美不能放棄，因為電動車不需要發動機項目，但還需要洗美。

所以我們今天在洗美方面也有一個動作，我們正在重點大打造一個自己的品牌，并借此獲得定價權，我會保護門店利益，不會在線上銷售。無論是直營店，還是我的合作門店，他用我的産品，我可以為他培訓，做抖音營銷，他提供産品。

現在我們之所以痛苦，就是因為行業内卷太嚴重，結果是大家都無法生存。但我相信價格不是車主最關心的，做得好的單店，客戶粘性高，服務認可度高，哪怕價格貴，也能獲得客戶的回報，不僅能生存下去，還能發展得很好。

如果隻會打價格戰，那一定是死路一條，因為我們打價格戰一定打不赢電商，也一定打不赢4S店的終身保養、終身免費，但作為獨立維修門店，我們的一大優勢就是離客戶近，因此我們與客戶關系好，所以大家可以在項目的運營方面做深。

以燒機油項目為例，我們平均一台車産值 6000 以上，回報很高，雖然現在到處打燒機油價格戰，但你再便宜都有比你更便宜的，我們隻有回到價值源點，讓服務項目體現價值才不會被市場淘汰。

《汽車服務世界》：您計劃未來3-5年内将國合快車新能源業務發展到何種程度？

鄧建軍：老闆想要什麼決定了公司戰略，也決定了公司未來3-5年的發展方向，我們在10年前就決定隻聚焦汽車行業，所以對汽車行業我們會義務反顧，也會選擇些适合我們的項目投資。

我們未來3-5年的規劃非常明确，獨立維修方面我們要夯實現有基礎，随着新能源車興起，未來獨立維修仍會存在，但業務結構會發生巨變，市場會要求傳統獨立維修企業更有價值，這也是我們活下去的唯一的希望。

另一方面，新能源汽車興起，我們既然聚焦汽車市場，就會堅定不移向新能源轉型，未來我肯定會争取機會修電動車；為了反哺我們的售後，我還會争取機會賣車，形成一條産業鍊。

隻做存量市場，隻做售後，未來是成立的，無論是傳統燃油車還是新能源車，總會有存量市場概念；但如果有老闆隻做燃油車，不做新能源車，他肯定沒有未來，因為我們都是為車主服務的，很多車主有燃油車就一定會有新能源車，所以隻修燃油車是不切實際的。

二、單體店的新能源機會在四五六線城市

《汽車服務世界》：您認為規模較小的單體店應如何擁抱新能源？

鄧建軍：在一二線城市擁抱新能源門檻較高，但在很多四五六線城市，新能源廠家和傳統4S店一樣無法滲透。

未來随着新能源車保有量增長，主機廠需要在四五六線城市設置服務機構，這就是一些單體店的機會，甚至在一些四五六線城市，優秀的單體店可以對接很多品牌。

未來新能源車也會有獨立維修業務、廠家外流業務、車主自費業務，這都是單體店能參與的。

雖然在一二線城市，擁抱新能源對單體店有挑戰，但定位在BBA維修的單體店仍有機會。時間節點越往後，擁抱新能源機會越少，這是肯定的。

《汽車服務世界》：單體店擁抱新能源可能遇到的最大挑戰是什麼？

鄧建軍：我覺得資金不是最重要的，最重要的是老闆的思維，如果你都沒想過争取新能源業務，當然不會有任何人跟你對接。所以首先我們要主動擁抱新能源。

其次是老闆的經營能力，不是一定要做區域連鎖才算有經營能力，縣城裡很多單體店經營能力也不錯。

新能源主機廠和燃油車主機廠不同，新能源主機廠向下滲透能力更強，四五六線城市的單體店甚至有機會與廠家直接對接，因為電動車下鄉是必然趨勢，這種服務不可能由廠家提供，主機廠更不可能在四五六線城市開直營店。

當然，新能源業務對場地也有嚴格要求。

《汽車服務世界》：目前新能源業務中占比較大的是哪些業務？

鄧建軍：新能源售後業務和燃油車差不多，主要是機電維修、钣噴、索賠，隻是維修項目可能會發生變化，新能源車變速箱會有些大部件。新能源核心三電的維修和傳統的不一樣，但業務還是傳統三大闆塊。

三、不打價格戰也能留住客戶

《汽車服務世界》：在同行都在打價格戰的情況下，您如何留住基本盤客戶？

鄧建軍：做價值營銷時，我們要反過來思考為什麼有些4S店免費保養車主卻不要，為什麼有些價格很便宜的機油客戶卻不滿意。

在如何取得客戶認可方面，我們應向新能源學習，他們非常看重客戶滿意度，留客沒有别的方法，保證客戶滿意度，施工價格透明化，讓消費者感受到你的真誠、公道即可。

比如做好救援就是很好的提升客戶滿意度的方法。

我們對二環内的會員客戶提供免費救援，對非會員客戶适當收費，我們在長沙有很多門店，客戶離哪個店最近，哪個店負責救援，我們統一指揮，因此我們比任何店的救援都快。

通過救援，我們獲得了很多客戶的認可，我們所有門店的美團好評都在4.5 分以上。

後期我們打算開發我們自己的 App 或小程序，讓會員客戶在需要時可以更快聯系到我們。

有一個同行在大事故車交車時會用個漂亮的車罩把車罩上，每一個來取車的客戶，他都送一束鮮花。

一束鮮花幾十元，相對事故車維修而言，根本不算成本，但客戶體驗非常好，隻有買新車時才送花，現在事故車交車時也送花，客戶會一下子心花怒放。

通過儀式感讓消費者有更高的滿意度，我覺得這很值得學習。

在拓客方面，新媒體是個非常适合我們的拓客引流方法，此外，救援也能引流，洗車也能引流，輪胎做得好也能引流，線上線下的引流我們都要做，靠一種方法打天下是行不通的。

《汽車服務世界》：您的會員體系是如何打造并運營的？

鄧建軍：我們在打造會員體系方面有多年積累，目前我們錄入信息的客戶有10多萬，會員客戶已超過4萬。

我們對會員客戶的定義是他在我門店裡有充值，或是在我這裡買保險，對會員客戶，我們贈送免費貼片補胎 ，逢年過節隻為會員車主洗車，最高級别的會員無需排隊，隻需預約，我們會為他保留工位。

四、行為積分制激發員工内驅力

《汽車服務世界》：您在員工的動力激發、績效考核、培訓提升方面有哪些好的做法？

鄧建軍：組織建設有三個重要方面——文化、制度、績效管理。績效是必須的，制度建設不能朝令夕改，也不能言而無信。

團隊建設分兩個層次，一個是管理團隊，一個是一線團隊。

我們内部有個賦能學院，以前主要做内訓，現在我們把一些基礎培訓課程對外開放。我們的課程包括對新員工、班組長、店長和SA的培訓，每一個體系都有較為完善的培訓課程。我們不僅開展技能型培訓，也有心态類培訓。

我們是連鎖體系，有幾百名員工，一線員工有一定流動率，所以培訓是不間斷的。

我們現在主要的員工補充來自于職業院校，除了高級技師我們會社招，一線員工都來自校企合作模式。

學生入職後，我們會對他進行一系列培訓，向新員工介紹公司的組織結構、文化、員工晉升通道。同時我們會為每位新員工做職業規劃，到時候他們既可以往技術方向發展，也可以往以銷售或管理方向發展。這是我們在組織建設方面所做的努力。

對更高層次的員工而言，企業文化很重要，如果沒有完美的制度，企業文化能否讓員工自覺沉下心工作就很重要，我們在企業文化上下了很多功夫。

同時我們還做了件特别的事情，我們不通過簡單的獎罰處理員工的行為，而是執行員工行為積分制，員工表現優異，我們獎勵積分，員工犯了錯誤，我們扣分。

店長和普通員工加分是平等的，員工可以通過手機看到自己的積分，積分排名我們也會定期公布。

當然，沒有哪個公司有完美的制度可以規範所有行為，但我們的積分制可以增強員工的自驅力。同時，如果管理者不用積分制，這項制度就沒有意義，所以我們門店之間會PK，确保制度順利落地。

評比優秀員工，我們每次做半年總結或年終總結時，會展示員工積分，積分最高的就是優秀員工。積分制現在也算企業文化的一部分，讓員工更有自驅力。有些企業老闆給補貼，員工才願意承擔額外工作，我們公司，隻要做了就能獲得積分。

比如公司的抖音、視頻号等要員工轉發，原本我們最大的優勢是人多，每個員工轉一次就是 500次轉發，但有的員工不一定轉發，我們不逼員工，而是用正激勵引導，隻要員工轉發了就給積分。我們的積分制度用了幾年，效果一直不錯。

很多老闆苦惱于員工不好管理，是因為他沒用正驅動引導員工的行為，員工很難被命令，但我們可以啟發員工、引導員工的行為。

《汽車服務世界》：如何保障員工的學習順利落地？

鄧建軍：任何行業裡走在前面的都是愛學習的老闆，有些老闆抱怨員工學習不認真，學習不落地，這一定是老闆的問題。

我們信奉一個觀點，員工有問題，那也是老闆的問題。和教育孩子一樣，父母每天不務正業，孩子也不太可能認真學習，老闆愛學習，能親自下場學習，員工就沒道理不學，老闆學習落地，哪個員工敢不落地。

《汽車服務世界》：您開展培訓業務的目的是什麼？

鄧建軍：之前我們始終在閉門造車，除了每年參加會議外幾乎沒有對外交流，大概2年前，我們确定要走出去，走出去不是加盟連鎖，是把我們好的項目向行業開放。

目前行業競争太激烈，一些本來有利可圖的項目因為互聯網巨頭的興起被擊穿了，比如基礎維修、輪胎、保養等，很多門店能維持基本運轉已是不易，要盈利就要做有價值、有深度、更專業的項目。

我們開展培訓是想幫助同行打造差異化。

第一個項目是燒機油。

随着車齡增長，燒機油業務是很多車主的剛性需求，這項業務不隻看重産品，更重要的是技術含量。我們在這方面研究多年，現在希望把自己總結的技巧、技術推廣，起初我們在本省推廣，反響不錯，後來我們向全國推廣。

截至目前我們已經開了21期燒機油治理和預防燒機油治理的實訓班，向全國招生，取得了行業高度認可。

我們不僅進行燒機油業務的理論培訓，更重要的是一定會教會學員實操，我們絕不割韭菜，分享的一定是經過我們驗證的東西。

我們治理的燒機油車近3000台，推動了維保的産值。

并不是所有燒機油車都能免拆治理，有一部分車病入膏肓，必須大修，大修業務還是落在我們自己門店，轉化為維保産值，因此即使今年疫情如此嚴峻，我們的維保産值仍增長10%。

第二個項目是抖音。

我們起初對抖音一無所知，隻能請外援代運營。抖音是種算法，确實比較複雜，但你必須持續投入，因為抖音、微信視頻号、快手的本質都是信息分發平台。

與傳統電商不同，抖音是去中心化的，你可以隻在你所在的城市做推廣。通過不斷試錯，不斷總結，我們現在有了很多抖音号，抖音矩陣的推廣讓我們今年取得了良好的收益。

以保養業務為例，我們以前的線上保養銷售一直不理想，今年有一個月，線上保養銷售成交超過300單，這是前所未有的。

由此可見，以抖音為主的視頻運營是所有企業必須要走的路，因為消費者不看報紙等平面媒體了，甚至不看電視，隻刷抖音。

抖音快手等視頻媒體的另一優點在于不是隻有大公司才能做，傳統電商推廣成本太高，小公司無力承擔，但新媒體對每家公司都很公平。

我們現在開抖音班也是基于與同行交流的初心，總結了抖音運營的經驗，在抖音上向全國招募，我們做抖音培訓隻講汽車後市場行業如何做抖音，不會講别的行業。

五、區域連鎖比全國連鎖更有優勢

《汽車服務世界》：國内連鎖體系尚未發展到終極階段，您認為現在還是做連鎖的好時機嗎？

鄧建軍：我認為無論是新能源還是燃油車時代，做得好的單體店都能很好地生存，對于連鎖而言，我認為未來區域連鎖比全國連鎖更有發展優勢。

全國連鎖一定是在資本驅動下才可能成為全國連鎖，全國連鎖前期肯定會虧損。

但在新能源時代，主機廠對終端客戶的掌控力前所未有，并且主機廠與客戶的粘度越來越高，這意味着主機廠可以更扁平化運營客戶，所以主機廠會與當地龍頭門店、一些做得好的區域連鎖合作。

随着主機廠掌控力越來越強，傳統的維修業務萎縮，門店的維修實際上類似于家電維修，技術含量不會太高，隻是有些資源會掌控在一些主機廠或是電池生産廠手中。

所以我覺得未來資本可能不太看好全國性連鎖。

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