譚旭光 濰柴動力股份有限公司董事長、CEO,山東重工集團有限公司黨委書記、董事長,中國重型汽車集團有限公司黨委書記、董事長。

編者按

心無旁骛攻主業,他的“血液中流着發動機的柴油”。

改革步伐永不停,他把改革的基因注入濰柴和中國重汽。

他是譚旭光,個性鮮明、敢拼敢闖、鬥志昂揚的傳奇企業家,勇于擔當、改革創新的知名“帥才”。

近日,齊魯晚報·齊魯壹點記者走進濰柴,對話當事人、采訪見證者,以期為讀者呈現一個實實在在的國企改革者。

1998年,老國企濰柴經營陷入危局,譚旭光掌舵後進行了以市場化為導向的改革,爾後起死回生。21年來,譚旭光說他的“血液中流着發動機的柴油”,心無旁骛攻主業,他把改革的基因注入濰柴。而今,濰柴的改革基因又在向中國重汽轉移。

清醒

掌舵中國重汽

不改革死路一條

4月15日,剛從日本出差回來的譚旭光,在中國重汽連續開了四個會。他重申,中國重汽首要的任務就是改革。再不抓緊時間,重汽2-3年就會全軍覆沒。他用一個形象的比喻,說明了重汽存在的問題,“肝病有脂肪肝、肝硬化、肝癌三個階段,我們現在就屬于重度脂肪肝階段,即将要轉向肝硬化,迅速扭轉還是有可能的。”

4月16日,在濰柴科技展館内,譚旭光回答齊魯晚報·齊魯壹點記者有關人事改革的提問時,用“不改革死路一條”概括了問題的嚴重性。

去年9月1日,譚旭光正式被任命為中國重汽董事長兼黨委書記,有人将這稱為“背叛者”榮歸。譚旭光回到重汽,像是一條鲨魚混進了沙丁魚群,迅速攪起了改革的浪潮。

2月10日,中國重汽集團舉行新聘幹部專題黨課暨2019年績效合約簽字儀式。會上,譚旭光對重汽動了“人事改革第一刀”。64名主要領導幹部經過公開競聘正式上崗,這次公開競聘和調整涉及279人次,是中國重汽曆史上規模最大的一次。改革後,中國重汽“正部級”職務數從143個減為95個,減少了1/3、共計48個。“改革非常成功,第一輪改革全面完成,中層幹部競聘公開透明。”他說。

重新掌舵“老東家”,譚旭光對中國重汽抱有的期望值也很高。中國重汽近兩年的淨利潤在9億元左右,譚旭光在上任講話中定下了利潤的“小目标”,要實現利潤100億元。

中國重汽今年一季度的表現頗為不俗。公告顯示,預計歸屬于上市公司股東的淨利潤2.9億元至3.29億元,同比增長50%至70%。

魄力

讓濰柴起死回生

虧損國企一路狂奔

譚旭光作為改革的拓荒者,二十多年前就率先帶領濰柴完成了國企市場化改革,成為國企改革的先行者和成功典範之一。市場導向、大膽改革、銳意創新、務實擔當、永争第一……這些都是譚旭光21年來給一家虧損的國企打上的标簽。帶有這些基因的濰柴,在市場化、國際化的路上一路狂奔。

1998年6月19日,從37歲的譚旭光掌舵濰柴的第一天開始,他就和“國企改革”杠上了。1992年,中國從計劃經濟向市場經濟轉軌邁入深水區,但濰柴始終沒有邁入市場的大門。1998年恰逢亞洲金融危機,當時濰柴賬面虧損3億元,負債3.6億元,賬面上隻有8萬元,1.36萬名職工已經6個月沒有發出工資。

經過調研後譚旭光發現,當時濰柴直屬單位53個,總共1.36萬人,其中一線生産工人僅3656人,僅僅是總人數的零頭。一個不過300人的專業工廠,管理人員就多達四五十人。“1個人的活3個人幹,3個人的飯5個人吃”。此外,這個巨額虧損的企業,接待費用卻高達550萬元。

譚旭光首先啟動了“三定”改革(定崗、定編、定員),将精簡機構、裁撤冗員作為改革的第一步。3年間,濰柴在崗職工總數由1.36萬人減至8000人,減幅達41%。随後,濰柴脫離險境。

“譚總很有魄力,隻要說出來一定做到。他當時說要把工資發出來,沒有多少人信他,但是,他還真把工人的工資給發出來了。”今年54歲的王世傑1985年進入濰柴工作,現在是濰柴動力股份有限公司裝備技術服務公司模具鉗工、首席技師,全國五一勞動獎章獲得者,泰山産業領軍人物,他經曆了當時的困難期。

王世傑不知道的是,當時濰柴處在破産邊緣,銀行都不願意放款。為了實現自己的承諾,譚旭光一整天堵在銀行門口等行長,費盡口舌才貸款1000萬元,讓員工恢複信心。

去年,濰柴實現營收2360億元,近20年來的年均複合增長率達到35%,利潤為139億元。

瘋狂

對發動機像瘋子

他總愛給人潑冷水

譚旭光改革者的作風,表現在他的言行舉止中。

譚旭光在中國重汽的講話一經網絡曝光便廣受關注,濰柴員工說早已習以為常,因為他的講話和做事風格一直都是這樣,談問題做事情很務實。

濰柴動力發動機研究院機械開發工程師、剛剛從美國回來的孫楠楠說,麻省理工的教授在談到濰柴時用了“Crazy”(瘋狂)一詞,産品的升級換代、技術的不斷創新、大手筆的跨國并購……的确,“瘋狂”是用來形容濰柴最合适的詞彙。這個評價與譚旭光對自己的評價如出一轍,他對發動機的執着追求,也像瘋子一樣。

作為一名機械開發工程師,孫楠楠參與的發動機研發有很多,成果也很多,但是譚旭光會經常給研發人員潑冷水。每隔半年,譚旭光就會邀請一家創新型企業的老總來濰柴看看,不是要看濰柴又取得了什麼成績,而是要“批評”,把濰柴做出的發動機批評一番,給研發人員潑潑冷水,讓他們時時刻刻都保持着危機意識。

這種危機意識,譚旭光也帶到了中國重汽。在成為重汽掌門人後,譚旭光在中國重汽集團召開的第十七屆八次職工代表大會上說,重汽長期缺少壓力和危機感,對自身要求不嚴,沒有時時刻刻把企業的發展、職工的真正需求放在心裡。同時,也對重汽的幹部提出要求,要求增強憂患意識。每一位同志,都要有坐不住、等不起的緊迫感,都要有生于憂患、死于安樂的危機感,都要有發展企業、造福企業的使命感。

激情

一天當兩天半用

不争第一就是在混

在濰柴動力2号工廠,機器飛轉。廠長王健介紹,當天2号工廠的生産計劃一共是785台發動機,而2号工廠擁有一天生産915台發動機的最高紀錄,去年一共下線了21.3萬台。王健算了一筆賬:不到2分鐘,就有1台發動機下線。

精力旺盛、富有激情的譚旭光,給濰柴帶來了一種特殊文化。

在濰柴車間裡,随處可見的三個标語:“客戶滿意是我們的宗旨”“一天當兩天半用”“不争第一就是在混”,這三句話也是譚旭光經常挂在嘴邊的。

“一天當兩天半用”,講的是濰柴的效率文化,并不是要不停地加班,而是要提高效率。“不争第一就是在混”,講的是濰柴的激情文化,大家都要有目标,都要去争第一。從前常說“責任、溝通、包容”,近年來常提“一天當兩天半用”“不争第一就是在混”,濰柴的企業文化一脈傳承,職工必須在自己的崗位上做好自己的事情。

2016年5月,一次會議給孫楠楠留下了極其深刻的印象。“會議開到下午1點多,我們已經餓得肚子咕咕叫了。”會議結束後,譚旭光接着去趕飛機,連吃飯的時間都沒有。“當時我就在想,譚總的精神和能量怎麼會這麼大。”

譚旭光語錄

■很多人說我大膽,其實不是,我膽很小。

■改革不是要解雇工人,是要把不幹的、有惰性的人淘汰。

■我從來沒找到幸福的感覺,因為我每一次提出的目标實現後,幸福都是短暫的。

■很多人可能認為我每天莺歌燕舞、鮑魚魚翅,其實我經常在會場吃盒飯。

■我一年和家人吃飯不到10次,一年回家看兩次父母,一次是八月十五,一次是大年三十。

董事長、CEO……除了這些頭銜,譚旭光身上還有無數标簽,“譚大膽”“職業瘋子”“飛人”……他是怎樣看待這些稱呼的?面對齊魯晚報·齊魯壹點記者,譚旭光袒露心聲,道出了不少鮮為人知的故事。

談外号

其實膽子很小

但做事一定要成功

記者:有人稱您為“譚大膽”,您自己對這個稱呼是怎麼看的?您有沒有小膽的時候?

譚旭光:其實我膽最小。大家沒搞明白,什麼叫膽最小呢?大家回過頭去看我這二十年,做的所有事情,沒有一件事情是失敗的,背後一定是膽子最小的。

“譚大膽”的來源是在2005年我們收購湘火炬的時候,我國第一次在資本市場拍賣上市公司,有二十幾家參與,這裡面的故事驚心動魄,而且有很多鮮為人知。我邀請大家去看一看周梅森當時寫的一本書,叫《夢想與瘋狂》,是以我為原型來寫的。講的是資本時代的到來,資本的力量是無限大的,把我描繪得淋漓盡緻。當時拍賣的時候,有人出6個億,有人出8個億,我們就出了10個億,當時很多人說我是個瘋子,是在攪局,所以大家說我是譚大膽。

其實不是,因為他們不理解。濰柴的今天就是靠當年拍下了湘火炬,買下了西安的法士特變速箱和漢德車橋,也就是現在擁有的動力總成。發動機已經是心髒,發動機加動力總成那就是心膽肝肺,缺一樣都不行。這些年我們靠着動力總成在不斷地發展,我們的競争力更強了。

其實在我的每一次決策中,都是嚴格按照國有企業的流程決策,重大并購中,像收購意大利法拉第集團,當時我的中介機構都是兩套,中間是屏蔽的,律師會計師投行都是兩套,然後從兩套中來評價和分析。

很多人說我大膽,其實不是,我膽兒很小。因為對我來講,國有企業不允許有任何失誤,必須要保證百分之百的成功,這是我在國有企業做事最重要的理念之一,當然這個要求很高。一個是做事要成功,一個是做事要幹淨,一個是做事要靠團隊,這是我的三大法寶。

談幸福

我的幸福是短暫的

看到的永遠是危機

記者:作為一個成功的企業家,您覺得幸福嗎?

譚旭光:我們這一代人跟年輕人有差異,我們知道貧窮是什麼,知道幸福不是天上掉下來的,我們這一代人的理念就是拼搏。光埋怨不行,要靠拼命學習和努力,幸福不是簡簡單單就能得到的。

一直以來我就一個信念,要把自己的事情做好。面對經濟下行的壓力,有外國投資者、華爾街的大佬問我,你們中國的經濟要出問題了?我說:“告訴你們,中國的經濟永遠不會出問題,出了問題就不叫中國了。這是對國家的信念,這就是我的靈魂。”

要把自己的企業、自己的事情做好,我要把濰柴做好,這是我一生追求的目标。房地産我不懂,我就是做裝備制造,做發動機。我的目标就是解決國家發動機的短闆,那我的夢想就實現了。

我從來沒找到幸福的感覺,因為我每一次提出的目标實現後,幸福都是短暫的。于是我又提出新的目标,再追求,我一直是不斷地追求。身邊有一名老友說,“老譚,你就是不斷地造夢追夢圓夢再造夢,人家是圓完夢以後就算了,你是再造夢,我不知道哪一天又發生了什麼事情,不知道哪一天又幹了什麼。”

談改革

到中國重汽半年

給職工發了兩次獎金

記者:您所上任之處,都會進行大刀闊斧的改革,您如何看待改革中的反對聲?

譚旭光:山東重工經過10年的發展,非常健康。我上任中國重汽以來,面對的問題非常多,甚至有一些極其有風險的問題,但中國重汽如果不改革,隻有死路一條。

但是,改革和發展是互為條件的,通過改革實現突破,帶動發展,又通過發展進一步推動改革。在改革中為什麼會有雜音?這是因為觸及了一小部分人或者說極小部分人的利益。中國重汽改革非常成功,第一輪改革全面完成,中層幹部競聘公開透明,節省了請客費、送禮費,大家不高興嗎?把陰暗面變成了透明面,暗箱操作的改革一定不會成功。

改革不是要解雇工人,是要把不幹的、有惰性的人,通過改革淘汰下去。通過改革,把能幹的、想幹的提拔重用,還要給工人多發獎金。我到中國重汽半年,給職工發了兩次獎金。春節發了2000元,三月份超額完成任務,一人發了2000元,大家歡呼雀躍。

談家庭

一年見兩次父母

和家人吃飯不到10次

記者:您一天工作多長時間?一年當中,陪伴家人的時間又有多少?

譚旭光:我一年最多飛行過40萬公裡。一年回到濰坊的時間不到一個月,一年和家人吃飯不到10次,一年回家看兩次父母,一次是八月十五,一次是大年三十。人就是這樣,要幹成事就要心無旁骛,背後肯定也有付出。

我的家人全力支持我的事業,從來沒有給我添亂,沒有摻和到企業的事情中來,這是一個很好的家庭生活。有的企業家整天想東想西,這樣的企業肯定幹不好,哪有時間幹企業。我這些年,把所有的精力都放到發動機事業中來,現在我們從發動機做到動力總成,從動力總成做到整車,從中國做到了世界,這個過程走了20多年。

很多人可能認為我每天莺歌燕舞、鮑魚魚翅,然而并不是,其實我經常在會場吃盒飯。我15日在中國重汽,從早上8點半開會開到晚上12點。你們适應适應我,我也适應适應你們,這就是我的工作。

我也不知道一天工作多少小時,回家就睡覺,起來就工作,飛機上批文件,下飛機就開始工作。我覺得很幸福,人也很充實,當一個人執着地去幹一件事,不斷地成功,這就是最大的幸福。我的成功不單是我的努力,很重要的是有政府的生态支持,有我們的團隊支持,有我們員工的理解,這些都是必不可少的。

譚旭光趣聞:

濰柴招博士他親自“面試”

下屬打給譚旭光的電話,從來沒有報告生産的。譚旭光就是管人、管創新,還有體制機制的理順。

不過,在濰柴員工眼中,譚旭光又有另外一面,他特别重視人才引進。

他出差回來,會在深夜時分到工廠裡與一線員工聊天,問問他們的吃住情況、工作情況。每年的“新員工座談會”結束後,他身邊總會圍着一群“80後”“90後”。

今年36歲,2010年從清華大學畢業的陳文淼博士現在已經是濰柴動力總裁助理、濰柴青年科學家、新科技研究院院長。陳文淼在博士期間一直做柴油機的燃燒和排放方面的研究課題,而濰柴是陳文淼的就業選擇之一,在正式簽約之前,陳文淼已經到濰柴與相應的技術領導做了交流。不過,當時也有不少企業向陳文淼伸出了橄榄枝。

2009年12月,陳文淼在準備畢業答辯時突然接到了一個電話,是譚旭光約他見面聊一下。“我當時就有些蒙,從來沒聽說董事長要親自見面的,我同學中也沒有這樣的先例。”陳文淼說。

當時譚旭光在北京出差,活動的間歇有半小時,“聊天的核心就是介紹濰柴當前的情況,他對濰柴的發展有極其清晰的目标和路線。”陳文淼說,“他的自信心和感染力給我留下了深刻印象。”

越是高水平的人才,譚旭光越要親自把關,而濰柴也常常開博士座談會,譚旭光最常問的就是,晉升通道是不是通暢,大家的能力是不是都發揮出來了。他也常常參加一年兩次的技術營銷對接會,聽聽研發人員最近有什麼新的發現。

記者手記：

“老譚”的話十年後能否兌現?

一直把“問題意識”挂在嘴邊的譚旭光,在鼎盛之時看到了危機,也發現了時機。“新能源将成為未來全世界能源結構的重要組成部分。”近日,在第八屆内燃機可靠性技術國際研讨會上,譚旭光對新能源與傳統能源的轉換趨勢作出自己的判斷。

新能源是不可逆的發展趨勢。很多國家已經制定了停售燃油車的時間表,挪威、荷蘭為2025年,德國和印度為2030年,法國到2040年……海南省是我國第一個制定停售燃油車時間表的省份,為2030年。

濰柴制定了“2020—2030戰略”,明确提出到2020年傳統業務要超越世界一流水平,到2030年新能源業務要引領全球行業發展,收入達到一千億美元,成為世界500強中的國際化強企。

譚旭光說,在可預期的30-50年内,柴油機是不可取代的。看得出來,濰柴是兩條腿走路,一條是傳統的燃油機業務,一條就是代表未來的新能源業務。濰柴對于新能源的布局可謂大手筆。計劃投資500億元,在濰坊建設山東最大的新能源動力産業園,再造一個千億級的新濰柴。

“在氫燃料發動機方面,我們跟加拿大氫燃料電池提供商巴拉德動力系統有限公司合作,成為它的第一大股東,已經成立合資公司并在濰坊落地。昨天我到現場去看,已經生産了100多台,最大功率做到120KW。”4月16日,在嘈雜的濰柴二号工廠内,濰柴控股集團有限公司黨委書記、常務副總經理徐宏告訴記者。目前,在濰坊已經有兩路公交車,即55路、65路共30台車用上了氫燃料電池。

稻盛和夫認為企業家一個非常重要的能力是通過夜以繼日地鑽研,從而拿到“智慧寶庫”的鑰匙,實現腦海中描畫的場景。到2030年,濰柴的目标是新能源業務收入達1000億美元。

譚旭光經常說,“老譚說過的話沒有不兌現的”。這次,“老譚”說過的話是否依然可以兌現?

齊魯晚報·齊魯壹點記者 李師勝 張玉岩

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