産品方法論對于産品經理來說至關重要，決定了産品經理的工作能力和工作效率。然而，很多産品經理卻忽略了它的重要性，甚至對它有些不屑。本篇文章就來聊聊和産品方法論有關的話題。

筆者剛入行時也曾對産品方法論不屑一顧，認為那些都是“假大空”的套路話，真正的産品是做出來的，不是說出來的。然而随着工作經驗的積累，對産品方法論的看法也有所改變。在認識到其重要性的同時也有了一些思考。

一、什麼是産品方法論？

筆者認為，産品方法論通俗來講就是做産品的套路。說的具體一些，就是産品經理對工作中的不斷實踐進行反思，進而總結出一套分析問題、解決問題的流程和方法。

我們在工作中也許會遇到這樣的問題：

• 面對業務提出的需求，如何進行分析并确定優先級？

• 某天早上起來看數據時，發現昨天的産品流量環比下降30%，你該怎麼辦？

• 項目快到計劃上線的時間，技術人員卻告知無法按時上線，怎麼處理？

下面以建立需求分析方法論為例，來說說如何用庫伯學習圈理論來建立産品方法論。

1、具體經驗

經驗的來源有兩部分，一部分是通過自己親身經曆得到的直接經驗，另一部分是通過學習得到的間接經驗。

拿需求分析來說，直接經驗就是産品經理通過和需求方溝通接觸，收集信息後進行分析所得到的經驗。而間接經驗就是産品經理通過閱讀文章、課程學習、同行交流等，從外部得到的非自己親身經曆的經驗。

相比間接經驗，直接經驗帶給我們的體驗更加深刻，更加容易激發産品經理對下一步“反思性觀察”的進行。所以筆者曾經寫過這樣一句話：産品經理必須要有一定的項目積累，好的産品經理是需求喂出來的。但是，每個人接觸到的業務、産品畢竟有限，想要獲得更多的經驗一定程度有賴于外部間接經驗的積累。

2、反思性觀察

在反思階段需要把經驗階段獲得的知識碎片進行回憶、清理、整合、分享等，是一個把經驗進行歸類和條理化的過程。

在做需求調研時，我們通過經驗得出，我們向需求方提出的問題和記叙文相似：使用者是誰（誰），使用場景是什麼（在什麼時間），需求要解決什麼問題（做什麼）。然而，這些問題就能确保需求調研不會有遺漏嗎？

以我自己為例，某次需求方提出緊急需求，筆者調研後一通分析、PRD、評審等操作，在調整優先級後順利上線。準備線上驗收時發現，遲遲沒有操作記錄。後來通過詢問得知，該需求使用頻率每月一次，上線太早也用不上。筆者表示這些應該早點兒告知，結果得到一句話：你也沒問呀！

通過這個案例得知，調研時對于功能的使用頻率也要涉及到，最好能親自觀察需求方的操作。類似這樣的案例有不少，反思性觀察的意義就在對已有經驗造成的不足的查漏補缺。

3、抽象化概念

在前兩個階段有了一定的經驗和反思後，便進入理論化階段，把上一個階段反思的結果進行系統化和理論化。

在需求調研時，産品經理通過經驗和反思得出，要了解的因素有：需求是什麼（What）、需求産生的原因（Why）、需求的适用方（Who）、需求的使用場景（Where）、需求何時會被用到（When）、如何檢驗需求實現（How）。

而這些因素，正好對應着5W1H分析法。因此在做需求調研時，可以套用5W1H分析法進行提問。這麼提問收集到的信息，會比沒有規律的提問要齊全。

4、主動實踐

這個階段是對已獲得的知識的應用和鞏固，目的是檢驗學習者是否真的能做到學以緻用。

在總結出5W1H分析法後，産品經理會在實踐中不斷運用，以此檢驗該方法是否存在漏洞。而在實踐中可能會發現問題，這個問題就轉化為第一步中所說的經驗，然後會經過反思、抽象化，得出一個相對完善的方法論，然後再次接受實踐的檢驗。

周而複始，當我們發現某個産品方法論可以解決大部分問題時，那麼這個就可以稱之為成熟的産品方法論。我們會在工作中使用它得心應手地處理問題，直到有一天它又開始重複庫伯學習圈的過程。

五、總結

曾經有人看了筆者寫的關于需求分析方法論的文章後提問，裡面說的各種模型和方法，真的能夠用得上嗎？如果邊想那些模型邊用，會不會很浪費時間？

我的回答是，那些模型、方法論提供的是解決問題的思路，是讓人從雜亂無章的思維和行動中梳理出頭緒，以一套邏輯清晰的方法去處理問題。之所以會感覺浪費時間，那是因為還沒有形成本能，每次做的時候才需要去想。當你對某套方法論的運用足夠熟練時，就會憑借本能去使用。

所以，希望每一名産品經理都能重視方法論，能夠通過實踐不斷總結出屬于自己的方法論，讓自己的工作更輕松，讓自己做的産品能給更多人帶來便利。

本文由作者@打醬油的白熊 在PMCAFF社區發布，轉載請注明作者及出處。

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