優創執行良言

企業每天都會有很多問題的發生，我們必須要解決核心問題，隻要把核心問題一解決，其他的問題都會迎刃而解。

——李鵬

在執行過程中，我們不需要抓全面，隻需要抓住幾個核心重點，把它執行到位，其執行就不會有偏差。

執行層面上真正執行的重點最多三點，最好一點。真正強調什麼，最好隻強調一點。原因很簡單，因為我們的腦子裡面記不了那麼多東西。

隻抓一個重點

反對這一觀點的人會說，事情都是相互關聯的，光做一個是沒用的。

但事實上正好相反，當全部都去做的時候，結果會是什麼都做不好。與其這樣，還不如幹脆隻做一件事。

海爾的發展曆程是什麼樣的呢？海爾做大之後，不斷擴張産品線，進入不同行業之後，發現自己的重點失去了。

張瑞敏發現這個問題之後，立刻重新制定自己的核心業務是家電行業，而且在家電行業内任何一個産品都要做到市場的前三名，否則就砍掉這個事業部。

底線是最基本的重點

在企業管理中，如何确定重點呢？

我們注意到，一個企業如果财務管理制定不好，其他方面管理再好，也很難生存下去。

而另外一些初創型的企業，也可能在很多管理層面都不完善，但是它能夠持續盈利，它的财務一定做得不錯，因為在管理的所有要素中，如果連财務都做不好的話，這家公司就完蛋了。

既然在管理上所有要素都是相互關聯的，為什麼大家都先做财務呢？道理很簡單，在解決問題的程序上，先從解決最緊迫、最重要的事情開始，把這個事情解決了以後，再來一個一個地解決其他事。

如果一開始就全抓的話，反而所有問題都解決不好。

體現重點的方法

體現重點最簡單的做法，是每年做一個主題。

比如說今年的主題是快速擴張市場份額；今年就主要圍繞這個來做，明年我們做利潤，我們就強調利潤，後年做品牌，我們就強調品牌。

原則上，每年能把企業面臨的一個重要的方面徹底地改進，就已經非常好了。

這點做的最好的是GE。成為一個為數不多的能夠将龐大的業務體系運營得非常好的跨國集團，這得益于GE每年明确的年度戰略和戰略運營體系。

GE每年花半年時間進行戰略制定，并在下一年圍繞這個戰略進行重複的運營回顧和反饋，保證業務方向和業績不發生偏移。

與此同時我們可以看到，很多并不大的企業做法正好相反，很多公司制定新一年工作計劃時，總結過去成績至少有五點到十點，說明下一步任務也要說五點到十點。

基本上和我們國家做國民經濟五年計劃差不了太多。與此相對應的事實是什麼？誰把那個報告當成一個真正的執行方案去做呢？

既然沒有一個人把它當成執行方案去做，那麼為什麼還要去做這麼多呢？相反，企業應該做少、做精。

國内許多企業領導人的一個煩惱是，他布置的任務或者制定的制度經常得不到落實，要麼就是落實得如何，企業領導人不知道，這突出地反映出企業執行力存在很大問題。

僅有明确的戰略顯然是不夠的，關鍵還要高效地執行，而這恰恰是許多中國企業的通病——“說到”與“做到”之間相去甚遠。

個人的執行力如何才能轉變成為整個組織的執行力，也是國内企業普遍遭遇的難題。而任正非在打造華為執行力方面的成功做法，值得其他企業借鑒。

來源：好學課堂官方

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