一家奇葩的比薩連鎖餐廳，既沒有一心一意研發比薩産品，也沒有一心一意把店面體驗做到極緻，居然能夠奇迹般地成為全球第二大比薩餐飲連鎖集團。這家餐廳就是比薩界的“奇葩”——達美樂。

截至2017年第1季度，達美樂實現了連續24年的增長，已在全球85個國家和地區擁有超過14000家餐廳門店，每天外送超過100萬張比薩，員工數量約260000人。

“達美樂”（Domino's）翻譯成中文就是“骨牌”，意思是希望自己的生意像多米諾骨牌一樣産生連鎖效應。第一家達美樂開業于1960年代的美國，1969年，由于舉債經營導緻資金鍊斷裂，達美樂欠下150萬巨債，差點破産。 到了1977年，達美樂還清所有債務，之後便一發不可收拾，一度成為全美擴張最快的比薩公司。

達美樂從1973年起就提出“30分鐘内送達，否則免費”的口号。後期雖有調整，但是配送效率沒有改變。公司的門店以外帶業務為主，标準化程度很高。顧客可以通過透明的窗戶看到比薩的制作過程，牆上的LED屏幕則顯示了所有的訂單狀态。

▲達美樂在美國的店面

為什麼一家既不專心緻志研發比薩，也不把店面體驗做到極緻的比薩店，會如此瘋狂？

專注外賣領域，店面營銷隻占20%

截至目前，達美樂80%的比薩是靠外賣賣出去的，20%是依靠線下門店。在美國本土，90%的比薩外賣市場被達美樂占領，而線下門店更多扮演的是一個展示的平台。

究竟是什麼讓客戶更願意點達美樂的比薩外賣？

答案是：夠快！

1973年起，達美樂率先提出“30分鐘内送達，否則免費”的口号。

達美樂認為，對于快餐行業，隻有跑得更快，才能站得更穩。30分鐘是人們心理承受的極限，快的标準就是在30分鐘内将比薩送到客戶手中。

因此達美樂在每一處分店選址時都極為精準，他們會詳細分析周邊的主要外賣消費人群、社區、街道、路況，并将店鋪區域認真繪制成圖，詳細到每個路口和紅綠燈的位置，以便能找到最佳的外賣送餐路線。

在此期間，送餐員會和經理一起規劃外賣路線。每份外賣的規定送餐時間是8分鐘，路上預留7分鐘以備交通堵塞和路況事故。超過99%的達美樂比薩都能在30分鐘的承諾時間内送到。

不僅賣比薩，更将自身打造成一家IT公司

這家賣比薩的公司，最大的部門居然不是研發口味的部門，也不是營銷部門，而是IT部門。 連達美樂的市場總監都戲稱：“達美樂其實是一個科技公司，隻是恰好在賣比薩而已。 ”

為什麼一家傳統賣比薩的公司會變成為一家IT公司？

達美樂認為，傳統外賣的接電話、送外賣是個力氣活，并不具有競争門坎，當效仿者蜂擁而起的時候，達美樂的優勢也就無法保持。于是他們開始重金投入于“黑科技”，利用科技保持自己的核心競争優勢，比如：

2007年，當大多數比薩公司都在用電話接訂單的時候，達美樂推出了電腦和移動端的訂餐頁面，顧客可以直接在線訂購。一年後，公司在業内率先推出“比薩建造者”和“比薩追蹤器”，實現顧客DIY比薩并實時了解比薩的配送進度。

2012年4月，無人機剛剛風行時，達美樂英國分公司就開始用無人機進行送餐試驗。

2013年，達樂美開始試水用機器人送外賣服務。并且上線一款“比薩檔案”的數據分析功能，顧客可以快速保存訂單記錄、儲存口味偏好，位之後推出的一鍵化下單做好準備。

▲達美樂的外送機器人

2015年10月，達美樂推出一款比薩車DXP，這款車平時行駛在每一個據點，當客戶下訂單時，可以直接在車内完成食品的最後加工，并快速地送到客戶手上。

▲達美樂的DXP比薩車

今年3月，達美樂連司機都不要了，直接推出全球第一款自動比薩送餐車。

▲達美樂推出的全球第一款自動比薩送餐車

将自己的弱點暴露給客戶，邀請客戶一起解決

2009年的一天，紐約時代廣場的巨幕上播放着各種對達美樂比薩的吐槽：

“不要再去達美樂了，他們的廚房就是鬥獸場，你會吃到羅馬人！”

“這家餐廳難吃死了，聞起來有股我奶奶頭巾的味道。”

……

這樣的負面信息公布在紐約時代廣場，對于一家餐廳而言，無疑應該是一次嚴重的打擊。而達美樂卻一反常态，反而因此事股價上漲40%，銷量也在當年的第一季度獲得了兩位數的增長。這究竟是為什麼呢？

▲達美樂在時代廣場公布網友發布的負面評價

原來在這之前，網絡上流傳的一段視頻：達美樂的兩名店員自拍了一段在廚房瘋打的視頻，兩人将面團砸向對方，甚至将污物抹在還未放進烤箱的比薩坯子上。更糟糕的是，他們還把這些比薩賣給了顧客。

這段視頻在網絡上的點擊量迅速超過百萬，掀起了軒然大波。憤怒的顧客們大肆攻擊達美樂的食品安全問題，達美樂積累了50多年的口碑瞬間跌到谷底。

當時，達美樂的市場總監羅素·維納才上任不久，正準備對達美樂品牌進行一些改革，讓這家老牌比薩店更酷一點。這場大難也許是一次機會？羅素決定冒險進行一次自黑式公關。

于是他包下美國時代廣場上的巨幕，不做任何解釋、道歉或正面宣傳，隻把顧客們在社交媒體的評論實時轉播到這個全球最受矚目的廣告屏幕上（剔除了髒話和不雅内容）。

這是要自暴自棄了嗎？大家都覺得羅素瘋了。然而結果恰恰相反，那些充滿想象力的評論漸漸逗笑了觀衆，大家開始興緻勃勃地讨論“誰的評論最有趣”，最終居然演變成了一場比拼“吐槽”達美樂的營銷活動。

此時，羅素趁熱打鐵地在當天宣布達美樂的“比薩變形”計劃：專門開辟數據通道，收集顧客意見，并邀請專業人士和用戶來評論比薩，讓他們提出修改建議。同時邀請消費者通過手機應用來參與比薩創作流程，誓言要研發“更好吃的新品比薩”。

媒體也對這次事件表現出了極大的熱情，畢竟在廣告牌上說自己壞話的公司可不多見。這也讓達美樂受到前所未有的關注，不但股價由此上漲40%，銷量也在當年的第一季度獲得了兩位數的增長。

自此之後，自黑營銷成了達美樂的保留項目。現在，達美樂的官網上還有專門的版塊展示顧客們的意見，内部的“差評”數據通道一直存在。“我們一直有專人負責差評分析，雖然增加了工作量，但卻對維持品牌印象很有幫助。”

利用社交媒體，增加訂單銷量

2012年，達美樂上半财年稅後淨利潤高出上一财年同期23%。其中，達美樂比薩外賣在網上銷售增幅明顯。其中一個重要的原因應歸功于社交媒體運用成功。

2012年4月前，達美樂在英國市場一直銷量平平，為了激發業績，他們嘗試在英國倫敦推出了無人機送餐的服務。但是這種在年輕人眼裡極度酷炫的送比薩方式是随機的，許多顧客都希望自己是那個幸運兒，希望看到無人機能夠在自己窗口盤旋，送上熱騰騰的比薩。

▲達美樂的送餐無人機

于是，整個4月，達美樂倫敦地區的訂單一路猛漲，所有人都希望自己能享受無人機服務。這時比薩變成了附贈品，顧客們反而更期待着，當無人機盤旋在自家窗口時，用手機拍下自己和無人機的合影，并傳到Facebook 上。

于是， Facebook 出現了“與達美樂送餐無人機合影”的風潮，達美樂抓住時機，讓官方賬号積極與顧客們互動。粉絲瞬間漲了10萬有餘。到2013年底，達美樂英國分公司的全年銷售同比增長了12%以上，達到近10億美元。

現在，達美樂培養了一批訓練有素的Facebook使用者。他們與粉絲之間互動活躍，對于投訴和贊揚的留言，會馬上采取行動，并且經常舉辦各種獎勵活動，回饋消費者，比如：

每周免費比薩活動：鼓勵粉絲推薦好友加入企業社群，每周五下午五點結算，選出當周的推薦國王及皇後，當選人可免費享用比薩。

分享收益活動：獎勵網友将達美樂比薩Widget放到個人網頁或社群網絡空間，若有人點擊購買比薩，即可獲得0.5%的傭金。

這些網絡活動，讓顧客不僅有機會免費享用到達美樂的比薩，還有機會享受到利潤分成，參與到達美樂的營銷中來。增加了顧客與達美樂之間的粘性度，實現了全民分銷。

現在，達美樂社交媒體運用的力量。在快餐店中無人能及，完全領先于同行。

總結

達美樂最大的優勢不是外賣速度、不是IT、更不是創意營銷，而是超前的思維。

當别人都在做擴店營銷的時候，它開始做外賣；

當别人在接電話送外賣的時候，它開始通過網絡接訂單送外賣；

當别人都開始通過網絡 接訂單的時候，它已經把自己打造成了一家IT公司。

所謂“天下武功，唯快不破”，做什麼都比别人快一步，正是達美樂的制勝之道。

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