邁入第11年的天貓超市正在尋求改變。

過去幾年，時代不可避免地被全球蔓延的新冠疫情标記和改變，在消費領域，這種改變尤為明顯。在經曆了輝煌的10年增長後，電商平台從“高速”邁入“高質量”，市場大環境的不确定性讓大家的“焦慮感”倍增。作為生态的重要一環，伴随平台成長的商家們感受則更為強烈。

這一切天貓超市總經理劉一曼都看在眼裡。自去年7月接手以來，她始終在思考一個問題：天貓超市的核心用戶到底是誰，圍繞此天貓超市應該做什麼？

如今這有了答案。9月28日的雙11商家大會上，天貓超市确定了未來服務商家策略的兩個核心——“開放”和“增長”，簡單來說就是将私域流量、用戶、供應鍊能力全面開放給品牌商家，天貓超市和商家将從過去簡單供貨供銷模式，變成全面的生意合作夥伴。

這是11年來，天貓超市首次召開獨立的雙11商家大會，劉一曼希望借此給商家一劑“強心劑”，幫助他們在不确定的宏觀環境中找尋“确定性”。

天貓超市總經理劉一曼分享商家策略

對天貓超市來說，它想從一個單純的零售渠道走向品牌發展的陣地，擺脫與供應商某種程度上的“零和博弈”，也是其進入新的10年，面對激烈競争走出的第一步；

而對于商家來說，天貓超市10年來數字能力的開放，将使得其更清晰的了解自己的用戶是誰、該如何服務，緩解因為流量成本上漲帶來的增長焦慮。

如何在數億消費者心中樹立起“心智”，被劉一曼看作是天貓超市最重要的目标之一，這一切都需要與商家的緊密配合。

01. 從不确定中尋找确定性

“流量見頂，ROI越來越高，獲客成本從幾年前的200到現在7、800…”，對于天貓超市商家如今面臨的痛點，劉一曼心知肚明。

因為采用自營模式，過去天貓超市和商家更多時候隻是簡單的采銷關系，“你給我供貨，我幫你銷售”，聯通彼此的也僅有簡單的進銷存數字，更多時候雙方還存在着“零和博弈”，如果平台賺了更多的錢，商家的利益相對就會受損，這不是一種長期穩定的合作關系。

劉一曼希望打破這一痼疾。

去年7月甫一上任，她就在内部開始關于“開放”的試點，希望将天貓超市多年來沉澱的數字化能力開放給商家，這其中的核心就是讓商家明晰自己的客戶到底是誰？由此圍繞用戶展開更精細化的運營。

開放給誰是一個雙向選擇的過程。基礎的是要符合天貓超市的“價值原則”，“我們的目标用戶能高度的一緻，我們的成長能夠保持一個健康的成長，并且我們雙方都有盈利的水平，最重要的是，我們都能給消費者帶來一個比較好的體驗。”劉一曼對36氪表述。

歸根結底，雙方要有一緻的目标，确保增長的同時還要賺錢，為此，天貓超市會提供給商家一套營銷跟運營的消費者模型，以幫助其更好的決策。

為了讓“開放”更加具象，挑選符合合作價值觀的品牌，天貓超市也将自己的核心用戶群體由此前的主婦家庭、新媽家庭，擴展為主婦家庭、新媽家庭、二人家庭三大核心群體。

第七次全國人口普查數據顯示，現在中國家庭戶平均規模已經降至2.62人，未來10-15年，這一數字将極大可能趨近于2，這意味着以二人家庭為代表的新型家庭是天貓超市看到的機會。

之所以重新定位天貓超市的核心用戶群，劉一曼的解釋是“要給商家信心，讓他們的生意更簡單，成長更有确定性，隻有平台的核心用戶确定了，商家才知道路往哪裡走”。

将數字化能力開放給商家不是最關鍵的，劉一曼更希望能給商家帶來确定性的增長，這種“确定性”更簡單的理解是，讓商家不再絕對依賴6.18和雙11這樣的大促，而是将每一天的銷售做好，避免因為大促失利影響整年的銷售業績。

作為一個日銷占比很高的業務，天貓超市今年重要目标之一就是将“日銷”的心智進一步提升，在8、9月的貓超新品季，有多個月銷量達10萬以上新品和品牌被扶持，“拉長周期檢驗新品能否成為爆款，并做出調整，能大大降低商家在雙11推出新品失敗的風險率”，劉一曼告訴36氪。

這種改變的背後，是天貓超市從一個零售渠道轉變為品牌陣地的野心。這背後也不僅僅是開放數字化能力這麼簡單。

用劉一曼的話說，當品牌知曉了自己的客戶是誰，貓超會配合品牌走向供應鍊的上遊，針對細分需求開發出更适合貓超用戶的産品，這區别于以往單純的采銷關系，而是從全鍊路陪伴品牌成長。

一個體現就是品牌館的建立，它類似于小型的旗艦店，但是根據貓超開放的用戶洞察設立非常垂直的品牌店，以此為陣地，品牌可以來獲取屬于自己的用戶，以寶潔為例，從去年開始其已經開出了20個細分品牌的品牌館。伊利開設品牌館一年，會員數量已經達到114萬，新客占比超過25%。

天貓超市從零售渠道走向品牌發展陣地

經過近一年的試點，目前天貓超市私域引導成交占比已經超過50%，換句話說，超過50%的用戶通過天貓超市icon、天貓超市自營直播間直接進入，而非商品搜索。這部分有貓超心智的用戶貢獻了近50%的GMV。

02. 下一個十年，天貓超市拼什麼？

從時間緯度看，邁入第11年的天貓超市已經算“成年”了，在度過了前期迅猛的增長後，所有人都有一個清晰的認知，這樣的高速增長很難持續，這也是為什麼劉一曼反複提及“确定性”增長的原因。

外部，天貓超市也面臨激烈的競争，但劉一曼非常确定未來10年，天貓超市應該拼什麼。供應鍊毋庸置疑，在任何時候，供給側的多元以及品質都是王道，這其中差異化的商品則是衡量一個平台能否持續獲取用戶的關鍵。

天貓超市給出的答案是“喵滿分”。這個脫胎于淘寶心選的業務定位于自有品牌，是貓超在平台上未被滿足需求的高淨值人群特意推出的新業務，通常由平台和品牌聯合研發，或者貓超自己研發，開發的産品大多追求生活美學，并獨家供給天貓超市。劉一曼把之稱為未來的主力軍，商品力會成為天貓超市建立“心智”的重要一環。

履約側的競争則更加重要。

零售在過去20年經曆了漫長的變遷。從最早的多日達，到後來的次日達、當日達，乃至30分鐘達，每一種變遷都是對消費者需求的洞察，而這背後是平台心智、品類選擇、供應鍊形式的不同。

具體到天貓超市，次日達毫無疑問是其當下業務的重點，今年貓超依然會在個護清潔、食品飲料、家居等核心增長品類上繼續深耕，但對于新業務，尤其是因為疫情而崛起的即時零售貓超同樣在積極布局。

據劉一曼透露，今年貓超會逐步把業務延伸到當日達乃至小時達的業務，盡管其體量目前在貓超的占比并不高，但阿裡集團現有的資源已經可以給到部分支持，比如分布在全國的400家大潤發超市。

接下來天貓超市會逐步布局城市倉，“把每個城市的中心倉作為關鍵節點，把更多的品類供給，服務消費者的商品能力做強。”

目前，天貓超市已經建成輻射全國的5大集貨轉運倉、6大區域中心倉和28大城市倉，以及8大冷鍊中心的确定性物流供應鍊網絡，實現了300個城市、1200個縣域确定性的準時達。送貨上門、半次日達率均超過60%。這些都是天貓超市開放和增長的基礎。

在與36氪的交談中，劉一曼談到最多的就是“心智”，她希望未來10年大家提到即時性的履約體驗以及産品力，第一個想到的就是天貓超市，如今伴随第一步轉型的邁出，所有的期待已經開始。

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