你印象中的「新消費」品牌：地标建築必有一店，門口有人排隊，價格賣得死貴，廣告鋪天蓋地，社交平台新貴，年輕人的新 XX。神話延續到招股書提交，新消費品牌都能得到一個問号，單店營收下降，用戶增長放緩，攤子鋪得太大，虧損同比擴大。

看客隻能感歎，賣那麼貴，竟然還不賺錢？

而最近才被更多人熟知的新消費酒館品牌：店面十分難找，單品價格很低，之前查無此店，招股書一出天下知。耕耘超 15 年，開店速度快，新店 3 月盈虧平衡，淨利潤 0.7 億，遭遇疫情也能賺錢。

看完招股書，周圍人很驚訝。賣得便宜又賺錢，這麼是怎麼做到的？

▲ 海倫司門店裝修風格也較為統一

海倫司是一個線下的小酒館連鎖品牌。

鑒于中國 3.5 萬家酒館中有 95% 以上為獨立酒館，所以 2020 年在全國開了 351 家門店的海倫司已然是行業龍頭，酒館數量超過第二名 4 倍以上。這是一個想要打造平台化年輕人線下社交休閑空間的品牌，它們将自己定位為「夜間星巴克」。

出于好奇，我和兩個朋友一起去了廣州的一家線下店進行體驗。第一感覺是位置并不好找。海倫司廣州海角樓店雖然在 2 樓，但 1 樓并沒有明顯的門店入口提示，我們還是靠着其他顧客在點評網站的信息才找到了門店。

▲ 門店本身很難找，隻有一個标志牌，缺少指引

但即便在門店不好找的情況下，工作日當天 21:00 門店就基本坐滿了。在我加入的門店社群裡，還一直有人在詢問現在等位的情況如何。可以說，門店選址并不具備優勢，但靠着老客或慕名而來的客人，這家店也完全不缺客流。

點單時，我覺得自己消費的這家店不是「夜間星巴克」，而是「夜間蜜雪冰城」，因為價格太便宜了。在中端酒館一杯酒維持 38、48 的價格時，這裡仍有 10 元以下的酒飲不在少數，大部分飲品都是品牌的自有飲品，少部分品牌啤酒價格甚至和便利店超市售價持平。

定價很不星巴克，反而讓人想起售賣 3 元檸檬水的蜜雪冰城。

▲ 作為對比，海倫司的酒便宜過部分便利店

大部分海倫司門店的人均消費在 50 元左右，我們親身體驗反倒覺得這個價格高了。在購買禮品卡後，我們就享受了單品五折的新品優惠，三個人消費下來人均不超過 30。當然，我們都不太能喝酒，消費低和我們隻點了 3 個酒品也有關系，但總的來說整體消費并不算高。

沒有最低消費也是店裡的賣點之一，進門 20 分鐘沒點單的我們全程沒有被催促。如果隻是想要在店裡坐着，點個 8 元的奶啤就能坐到淩晨兩點，大心髒的甚至可以全程不消費。

▲ 從一些定制品細節可以看出海倫司已經是一個成熟的品牌了

酒品的反饋倒是高低不一。抖音大火的 #Helen’s 可樂桶# 話題挑戰捧紅了店裡的網紅單品 —— 威士忌可樂。我們同行三人對這款飲品都不太喜歡，隻是真的很上頭，喝完一桶倒在原地不是不可能。我們點的另一款「吃瓜群衆」是青春有酒的系列新品，雖然沒什麼酒味，但非常清爽，反倒讓平常不怎麼喝酒的三個人都很滿意。

社交網絡上也不乏有人推薦海倫司的各類酒品，很多喜愛它的人稱它的奶啤為「養生局」标配，要想喝酒也有其他酒品可選。而不喜歡它的人甚至不會把它看作酒館，對這種自有品牌酒飲欣賞不來，甚至會把它稱作「賣假酒的」。

▲ 威士忌可樂桶和吃瓜群衆兩款酒飲

但不管喜歡還是不喜歡，不得不承認的一點是低消費的海倫司吸引了大量的顧客，這些顧客在工作日當天也能把一家不起眼的門店坐得滿滿當當。

體驗中，我們感受到的門店不好找并不是錯覺，而是海倫司所有的門店相對其他新消費品牌來說，都沒那麼好找。

在選址上，做了多年酒館生意的海倫司創始人徐炳忠有自己的方法論 —— 海倫司擅長選最差的位置。徐炳忠發現海倫司大部分新客由老客帶來，所以在用戶消費頻次夠高時，用口碑換客流也成了海倫司的選擇。

這也和海倫司的第一家門店選址有關。海倫司第一家店在北京五道口一個偏僻的角落，年租金 20 萬，而在距離首店 500 米的地方，年租金卻能達到 200 萬。但第一家店卻取得了成功，這或許讓海倫司失去了一部分的門店流量優勢，但省下的租金卻是實打實的。

▲ 即便位置一般，海倫司也不缺客流

海倫司的招股書中顯示，2020 年，海倫司原材料成本約占到 33%，人力成本 22%，租金成本 17%。作為對比，我們翻出了奈雪的招股書，發現奈雪的茶在 2020 年前三季度原材料成本占到了 38.4%，人力成本 28.6%，租金成本 15.2%。

三個數值相差并不是很大，甚至奈雪的茶租金成本占比還要更低一些。但考慮到奈雪 507 家店鋪基本都開在核心地段，而海倫司 351 家門店都在偏僻路段，奈雪的成本确實會更高些。而在成本占比相差不大的基礎上，兩個品牌利潤率差距卻有點大。2020 年疫情影響下的海倫司（營收增高、利潤下降）淨利潤為 7575.2 萬，而奈雪淨利潤則是 448.4 萬。

▲ 對比海倫司、奈雪的茶兩個新消費品牌

2020 年海倫司顯著增長的就是員工福利及人力成本。疫情沖擊線下，海倫司卻在 2020 年開了 100 多家店，徐炳忠認為這是團隊員工擰成一股繩的結果。這不是老闆的口頭鼓勵，而是實打實的真金白銀。2020 年海倫司員工普遍得到了兩次調薪，品牌在人力上的投資毫不手軟。

因為店面擴張，海倫司人力成本和租金成本的占比都在上升，反倒是原材料的成本占比在 2020 年下降了 1.5%，這和店面擴張也有關系。酒館的原材料成本很大一部分是酒類采購成本。但在海倫司，品牌自有飲品占了大部分，這都是可以用規模效應進一步壓縮的成本支出。

▲ 海倫司自有品牌酒

海倫司的自有飲品在 2018-2020 年的毛利率就比第三方酒飲的毛利率更高。自有飲品毛利率 71.4%、75.3%、 78.4%，而第三方酒飲的毛利率為 39.2%、52.8%、51.5%。兩邊的數據都是客流增多後，采購成本進一步降低的例子，就像創始人說的：

把因為規模帶來的每一塊、每一毛的成本下降回饋給顧客。

而在招股書中，還有一個比較亮眼的數據就是二三線城市反攻一線。一線城市海倫司單店銷售額為 8500 元，而二、三線城市分别達到了 11400 元、10900 元。在人均消費金額上，二、三線城市也高于一線城市的。其中二線城市用戶數最多也增長最猛，每天能有 112.2 個下單用戶。

▲ 招股書中對一二線城市酒館情況的介紹

當海倫司酒館的選址确保了較低的成本後，更多的顧客則保證了原材料成本進一步降低。在二、三線城市已經證明過自己的海倫司，也擁有了一個更有想象力的潛力市場，還是 3 個月就能單店盈利的那種。

「年輕人的第一杯酒」有點上頭，标準化生意迷人又高效

海倫司的酒到底好不好喝，每個人都有每個人的評判。但對資本市場來說，已經盈利且有很大增長空間的海倫司長了一張「初戀臉」。再加上目标用戶多為年輕用戶，着實讓人有點上頭。

沒錯，海倫司是一個年輕人聚集的品牌。它的第一家門店就開在了高校周邊，當時它的目标用戶還是外國留學生和外國遊客。而随着老客帶來了更多的新客，它也擁有了更多的年輕用戶，這些用戶很多是被免費喝營銷、老帶新吸引來的大學生，此後多家海倫司的選址也都在大學城附近。

這也是海倫司想要打造「夜間星巴克」的由來。

海倫司最初的顧客進店就是安靜地坐坐，跟朋友聊聊天，氛圍比較自在。門店的服務也是有限度的，不去打擾顧客，服務的本質是形成好的社交空間。

一開始（十多年前）我們以為中國消費者不喜歡這樣的氛圍，後來慢慢地中國顧客也被吸引進來，不同的年齡段和背景的客群都有，市場經濟的特點就是自我進化，最後沉澱下來的客群具備了高度一緻的特征。

大學城周圍的人回來這裡和朋友們喝一杯，剛工作的年輕人會來這裡團建，吃完飯看完電影的朋友也會三三兩兩在這打消夜間的時光。喝酒在海倫司并不再是一個需要特别準備的日子，在這裡喝酒反倒像逛超市一樣普通。

▲ 周一當天 22:30，全場座無虛席

而夜間的消費場景也是缺乏的。KTV、電影院、密室逃脫、劇本殺，這都是年輕人休閑時間的選擇項目。通過标準化的服務，海倫司又給顧客提供了一個夜間的社交消費場所。不用擔心餐廳打烊，也不用怕電影院無法交流，「夜間星巴克」就有自由社交的空間。

甚至你可以在海倫司認識陌生人。在我加入的海倫司顧客微信群裡，在沒有運營人員的參與下，群内依然有着不錯的活躍度。顧客在群裡問店鋪排位情況，還有「有 1 嗎？」這類陌生人社交的開場白。

▲ 群内充滿了躁動的年輕人

當用戶聚集，他們也對這個社交空間投注了更多感情，武漢一家海倫司閉店後發生的事情就是一個标準案例。

2016 年初，海倫司武漢東湖店因租約到期閉店，一個武漢的新聞系大學生自發拍攝了一個紀錄片，來記錄營業的最後一天，因為這是承載他和朋友們青春回憶的地方。當天還有很多東湖店的老顧客從不同地方趕來，一起度過最後的一天。

對于想要打造「夜間星巴克」的海倫司來說，這是一個足以證明自己品牌影響力的故事。但要把這個故事講到全國，可能還得面臨一些不同的挑戰。

▲ 顧客自發拍攝的紀錄片

好在創始人雖然做過特種偵察兵，退伍後當過保安，在老撾開過酒館，總是容易被顧客、員工感動得淚流滿面，但他在門店的擴張上卻不是野路子。

講的是情懷夢想，落到實處都是數據化、标準化的高效。

目前的海倫司酒館都是直營店，全國數百家門店會由核心團隊進行一體化的運營。專業的職能部門對酒館選址、酒館裝修、物流采購、音樂播放等環節進行統一管理。

舉個例子，海倫司 5 名員工可以通過中央音樂管理系統控制全國每家酒館的背景音樂，全國統一曲庫會根據營業時段、節假日等因素播放有不同情緒标簽的音樂。

基于這種成熟的高标準化拓店模式，海倫司預計 2021 年全年實現新開酒館約 400 家，至 2023 年底将酒館總數量增加至約 2200 家。這種高效的增長和健康的營業模式，在目前的酒館市場拿着望遠鏡都找不到對手。

▲ 便宜又提供社交空間，這讓海倫司與衆不同

在酒館文化發達的英國，人們在酒吧戀愛、結婚、看球、社交。在這個 24.29 萬平方公裡的土地上，開設 100 家以上酒館的連鎖品牌有 12 個，其中最大的 Ei 在全國擁有 4000 多家酒館。

而在 963 萬平方公裡的中國，目前開設 100 家以上的酒館連鎖品牌，僅有一個海倫司。憑借獨特的運營模式，海倫司已經打響了第一槍。

未來，或許我們會看到一個更加精彩的「新酒飲市場」。

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