縱觀初級、中級、高級做法可見：經營分析絕不是僅靠分析人員就能完成的。相信會有不少小夥伴疑惑，說的是做經營分析，感覺就是把收入成本報表搬來搬去，再寫個“要搞高”而已。那麼，到底高級的經營分析長啥樣？作者為大家帶來了系統的解答，一起來看看吧。

一、負分級經營分析

經營分析的基本任務是：呈現經營結果，監督經營過程。因此最初級的經營分析，還真就是把收入和成本報表搬出來，通常包含三部分：

1. 經營業績：收入、成本、利潤數值
2. 經營目标：年度目标完成進度，差距
3. 經營風險：應收款、庫存、現金流情況

這些數據大部分都能從财務報表裡摘抄出來，因此給人有搬來搬去的感覺。同時，這些數據看似複雜，卻非常無力。因為它們統統是結果指标，無法解釋問題來源。比如庫存多了，應收款多了，所以現金少了……這都隻是表象。

進一步解釋，需要考慮：

• 為啥庫存會多？是生産計劃定得不合理，還是銷售遭遇問題?
• 銷售遭遇問題，是價格、質量、客戶需求、銷售……的問題？
• 問題是暫時的嗎，還是長期的？是否需要調整短期/長期計劃？

這些統統無法在初級分析中解答。因此隻靠結果數據，就隻能回答：“收入要搞高”“成本要搞低”這也是經營分析遭人吐槽的頭号原因。有些财務部門做的經營分析就是這個效果，歸根到底，是因為不了解業務過程，隻能看到數字。

二、初級經營分析

想分析得更深入，首先需要更多的數據。而想要解釋：收入是怎麼來的，成本是怎麼來的。需要對收入來源、成本構成做解剖。

分解收入來源，需要把握：産生收入的商業邏輯。這裡通常用人貨場模型進行描述，每個商業模式，有一個主要的收入邏輯。

比如：

零售的收入依賴賣場。收入= 賣場數 * 平均每賣場産出

遊戲的收入來源于用戶。收入= 活躍用戶數 * 付費率 * 付費金額

制造業收入來源于商品。收入= 商品下遊需求量 * 赢單率

了解收入邏輯，就能解釋收入是怎麼來的。

當然，如果掌握的過程數據多，我們可以進一步拆解收入模型，更細緻地了解收入來源。每個行業的拆解方式有不同，需要結合自己業務特點進行（如下圖）。

成本則要看成本結構。比如制造業生産線很龐大，成本很重，通常有：原料成本、倉儲成本、物流成本、研發設計成本、生産成本、廠房水電等一系列成本。消費品行業成本相對較輕，其産品可以直接外包給制造業工廠生産。自己就負責品牌建設、營銷等工作。

注意，成本部分除了看結構，還看基準量，便于控制成本。比如制造業的生産過程，可以根據産品設計/用料要求，由技術部門設标準生産成本，對每個産品的标準用料，标準用工進行規範，這樣通過對比，就能發現哪個環節出現問題。

以上都在增加分析指标。分析維度上也能做增加。比如常見的：不同區域、不同渠道、不同産品的收入/成本情況不同。區域、渠道、産品線這些就能作為分析維度，以備對比分析使用。

不過即使做到這一步，也隻是初級分析而已。因為通過指标 維度，僅僅定位了問題，并沒有解答：為啥問題會發生。

我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因為整個行情都在上升，還是我們采購計劃不合理，還是我們的供應商不行，依然解釋不了。複雜的經營問題，需要構建合理的分析邏輯進行解答。

三、中級經營分析

中級經營分析，核心要解決：到底企業内外部因素，對經營結果的影響了多少。這樣才能回答前文提出的問題，才能支持到經營決策。

而有趣的是：業務部門總是在業績好的時候，歸因于自己的勤奮，在業績差的時候歸因于“大環境不好”。

因此中級分析想做好，必須把每個問題的問題情況、發生邏輯、數據論據，一一列清楚，這樣才能實現“以數服人”的效果，避免陷入争吵。

外部因素是相對容易觀察，并且應該優先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心無旁骛地關注内部行動。

我們常說，外部因素分析要看PEST，這四點太過虛幻，需要落實到具體指标，才好進一步分析（如下圖）。

注意！外部因素一旦确認真實存在，可能是毀天滅地的大問題。

比如原料價格上漲，如果真的是整個市場都在大漲，那可不是靠采購部找供應商談談就能解決的。

有可能需要生産線重新設計産品，砍掉高成本物料；有可能需要銷售配合，提價or減少高成本商品銷售。

外部因素一旦真實發生，對内部沖擊巨大，可能需要全公司一起努力想辦法。

但是更多情況下，外部因素沒有那麼誇張，這時候就得聚焦到内部行動上。

内部行動，需要理清楚：每個行動，對收入/成本有什麼影響，到底以何種方式改變收入/成本指标。

有些行動能直接提升收入，有些則是間接輔助作用，有些幹脆沒啥作用。因此，梳理内部行動，區分對收入/成本作用，是很關鍵的（如下圖）。

注意！在内部行動評估上，要注意完整性和全面性。比如做促銷活動，可能有拉動效果，也可能是透支了用戶未來的消費，所以要持續跟蹤一段時間，關注真實結果（如下圖）。

比如上新産品，可能提高總銷量，也有可能僅僅是替代了某個舊産品銷量，總銷量沒啥變化（如下圖）。

比如上一個中台管理系統，預計是能提高生産線效率， 結果上了發現流程更複雜了，産能/産出率沒啥變化。這些都是很常見的問題。

做中級經營分析，一個重點議題，就是考核：增量。在剔除了業務正常走勢情況下，關注新增的效果。

但，很有可能業務活動不止一兩種，有可能是很多種活動一起做，這時候活動之間交叉重疊，相互影響，情況非常複雜，需要深入分析才能整明白。

四、高級經營分析

高級經營分析主要解決：經營活動太多，導緻的交叉重疊問題。

在中級分析部分，我們已經知道：活動之間可能有重疊，新舊産品可能有替代，新老渠道可能有沖突，研發升級不見得有效果……總之，每件事都會産生成本，但不是每件事都能掙錢。

此時就需要考慮：

• 掙錢/不掙錢的項目，各自比例是多少
• 短期/長期的項目，如何兼顧進度
• 如何排兵布陣，讓各條業務協同發展
• 如何突出重點，讓關鍵業務順利成長

這裡就不是簡單的1 1=2的思路，而是需要全局思考，并且極大程度需要決策者們的商業洞能力。如果沒有商業洞察能力，單靠數據，就隻有2種辦法了：

1、标杆分析法：找出優秀标杆，讓所有人抄作業

2、問題診斷法：找出問題環節，然後把問題撲滅

但标杆不見得100%能複制，一個個清掃問題，又容易陷入頭疼醫頭、腳疼醫腳的窘境。

所以決策者自身的商業洞察力是非常重要的。如果決策者有了判斷，可以結合判斷，做測試，直接驗證判斷效果，這樣能直觀看到策略是否可行，從而在分析問題同時，找到出路。

五、小結

縱觀初級、中級、高級做法可見：經營分析絕不是僅靠分析人員就能完成的。

1. 數據采集、業務流程數字化程度要高
2. 标準成本、收入邏輯需要業務參與
3. 業務方案要有條件，可被數據驗證
4. 基于數據有商業判斷，并付諸測試

這樣才能實現數字化管理升級，真正基于數據做決策。如果沒有這些條件的配合，分析人員手頭僅有可憐的幾個财務數字，沒有過程指标，沒有分類維度，沒有業務假設，沒有測試反饋，寫報告全靠自己瞎猜，那肯定沒法深入分析了。

#專欄作家#

接地氣的陳老師，接地氣學堂，人人都是産品經理專欄作家。資深咨詢顧問，在互聯網，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富數據相關經驗。

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