在體驗經濟的消費時代中，對體驗和需求的理解，有各自獨立的角度。作者從需求的底層邏輯和需求的頂層邏輯兩個角度進行了解析，一起來看看作者是如何将客戶需求類型，用即時需求和長期需求來重新定義和制定标準吧~

說到體驗，就離不開需求。

舉個例子，你現在很餓，找到了一家餐廳，吃飽了，這就是需求的滿足；而這頓飯很好吃，餐廳服務很好，這就叫體驗的感受，很有可能你會再來光顧。

所以，這樣看來，體驗一定是建立在需求滿足的基礎之上的。

但是，在體驗經濟的消費時代中，對體驗和需求的理解，也有其各自獨立的角度。

體驗，更多的是基于現有存量市場之上消費群體對産品和服務産生的一種主觀感受。而對于特定未知的商業環境，幾乎沒有任何參考價值。

需求，則是對有意願且有能力購買産品或服務的一種想法和需要，其滿足是建立在欲望之上的。

所以，體驗經濟下的客戶需求，既是體驗感受的載體，同時也是産品和服務創新的依據。

并且，伴随着需求滿足的思路，在體驗中還有一個重要的剛需，那就是痛點。痛點才是客戶的核心需求，是剛需，是必須要滿足和實現的。

需求和痛點是體驗管理中最重要的兩個以客戶和用戶視角為出發點的核心提升因素，也正因此，企業和品牌都在從市場調研和用戶研究的角度，對需求展開了一系列複雜而又專業的洞察和挖掘。

從馬斯洛的需求層次理論，到當下各種維度的需求分析方法，每一種理論和方法都不是能夠輕易理解和操作的。

這些出發點确實提升了需求本身的精準性和專業性，但是，從客戶和用戶的視角來說，真正解決需求帶來的期望和需要了嗎？

這一點開始越來越盲目，變得越來越繁瑣了。

而且，從企業和品牌的視角千辛萬苦挖掘出來的需求，過程複雜，結果雖精确，但最後，真的是用戶需要的嗎？

極緻的需求往往都是來自于對極簡和極凡的追求。

需求是不會憑空出現的。

那麼，需求又是來自于哪裡呢？

你們可能會說，需求來自于客戶啊。

那就有意思了，客戶是需求的創造者嗎？創造的依據又在哪裡呢？

依據就是産品的使用和服務的享受，那産品和服務的創新又是來自于客戶對需求的變更嗎？

這個邏輯已經不能再推論下去了，這是一個無法講明白的神邏輯，到底是先有雞，還是先有蛋。

從常規的商業模式來說，肯定是先有需求，後有産品。

但是現在，一種新的商業模式的出現，其難度是如此之大，倒不如在現有的商業模式下，複制一種打法。

而且，在各種商業模式下出現的産品如此之多，還何以見得需求和産品之間是有先後順序呢？

喬布斯說過，“消費者并不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的産品，他們就發現，這是我要的東西。”

福特汽車的創始人亨利福特也說過，“如果我問顧客想要什麼，他們可能會說自己想要一匹快馬。”

這就是說，消費群體本身對于需求是無感的，隻是建立在現有的某個産品之上而産生的一種想法或欲望。

個人認為，喬幫主和亨利的說法雖然誇張了些，而且在後來的市場競争中也屢遭失敗。

但從另一個相對視角來看，他們說的或許也是對的。尤其是對一些前所未有的創新産品類型，比如：電話、電視、電燈、飛機、汽車等被發明出來之前，很多人是不會主動對這些産品産生需求的，因為它們在被發明出來之前是不存在的。

再比如，智能手機出來之前，功能手機被廣泛使用并不斷地創新叠代，廣大消費者也并沒有想過用手直接去觸碰手機屏幕也能操作手機。

但當第一代蘋果手機出現的時候，才确立了觸摸屏手機的标準和地位。從那時起，消費者才會對觸摸屏手機産生各種各樣的新的想法和需求，智能手機才開始不斷地發展和創新。

所以，回到需求和産品之間的關系，并不是絕對意義上的先後順序，而是在特定時期、特定的商業環境和消費場景中相對出現的。

說完了需求的底層邏輯，再說說需求的頂層邏輯吧。

從營銷的角度，市場把消費群體的需求從不同的維度進行了多種的分類，目的是為了準确地把握消費者到底想要什麼，企業應該怎麼做才能滿足消費者的期望，才能找到一條持續發展的“以客戶為中心”的營銷通路。

但從體驗的角度，消費者的要求其實很簡單，無非就是，好用、易用、實用；省時、省力、省錢。

前三者可以用一個詞來定義，叫即時需求。

後三者也可以用一個詞來定義，叫長期需求。

即時需求是滿足當前的需要，而長期需求是需要培養的，從消費者的視角呈現出來，就是粘性與忠誠。

所以，體驗經濟，這個時代下的消費需求，需要的是極簡和極凡的态度，并不是高大上的設計和“你有他無”的對比。

總結下來，在當下的消費意識和環境中，産品和服務的設計與使用應該圍繞的是以滿足消費群體的即時需求和長期需求為核心而開展的一系列動作。

其實，需求的類型就這兩種。

舉幾個例子。

麥當勞和肯德基，這兩個熟悉得不能再熟悉的國際快餐品牌，家喻戶曉，耳熟能詳。隻要你餓了，很快就能在附近找到它們，并很快就能吃上，這是即時需求的滿足；高熱高脂高油的食物總是能夠讓人朝思暮想，這是長期需求的培養，所以麥肯還能再活500年。

再來看看，最近很火的理想L9，号稱奶爸的終極座駕。

簡單來說，理想站在了客戶的生活場景去激發了客戶的心智，比如說：L9這個産品的定位是奶爸的座駕，那在這個概念背後就隐含着帶娃的一個場景，在這樣的場景中需要保證的是帶孩子的方便和安全，那車内的小冰箱，小沙發，舒适的座椅，可以去寫作業的背闆，還有後排的娛樂屏幕，這些都能夠很好的滿足帶娃的即時需求。

雖然這些是看起來沒什麼技術含量的功能，但确實是一個非常好的客戶價值主張，站在了奶爸的視角來看，它們是真正解決了外出的痛點。

那理想之後要做的就是消費者長期需求的養成，使奶爸們對于L9産生足夠的依賴，甚至是對理想汽車形成先入為主的粘性，那麼，在客戶對于企業的價值主張方面也就産生了戰略性的意義。

所以，消費者能夠感知到的，就是誰能夠解決我當下的痛點，誰能長久地把我伺候好。

接下來再分享一個非常接地氣的例子，下圖中的裝備，大家絕對都見過，在我的記憶裡，這樣形式的烤紅薯的生意，已經存在了至少20年了。

圖片為杠叔體驗管理原創

這種商業形态的存在，就符合了消費大衆長期需求的狀态，如果沒有長期的需求，烤紅薯的闆車不會存在這麼多年，也不會有人還願意去做這個生意。

那麼，在即時需求的滿足方面，也是拿來就能吃飽的。

這樣能夠長期發展的商業形态，還需要其他類型的需求分析嗎？

每個經濟時代都會有不同的客戶需求和痛點出現，從體驗工作的角度，我們的研究目标和方向也應該是與時俱進的。

那在體驗經濟的這個時代，客戶的需求類型，就可以用即時需求和長期需求來重新定義和制定标準。

杠叔分享一個思路，以點（即時需求）成線（長期需求）的需求滿足，對于客戶的消費意願和價值主張都有決定性的作用。

模型為杠叔體驗管理原創

作為一個企業或品牌，能夠通過價值主張為中心，快速滿足客戶的需求，持久地培養客戶的粘性并為客戶創造更多長期價值，才是真正的發展戰略。

而不是為了賺一筆錢，實現自己的成功。

總之，解決當下的問題，瞄準未來的靶子，企業才能實現長期主義的發展和更多的成功機會。

共勉！

專欄作家

杠叔@體驗踐行者，杠叔體驗管理，人人都是産品經理專欄作家。體驗管理獨立咨詢師、客戶體驗管理專家。

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