雲集上市後一萬變多少?上市周年後，雲集的挑戰遠未結束：連虧四年且虧損額繼續擴大，市值跌去近七成雲集所代表的社交電商模式，真的可持續嗎？肖尚略如何消除外界對雲集的質疑？，下面我們就來聊聊關于雲集上市後一萬變多少?接下來我們就一起去了解一下吧!

雲集上市後一萬變多少

上市周年後，雲集的挑戰遠未結束：連虧四年且虧損額繼續擴大，市值跌去近七成。雲集所代表的社交電商模式，真的可持續嗎？肖尚略如何消除外界對雲集的質疑？

“雲集的未來還有巨大的提升空間，我們這個賽道真的才剛剛開始。”

聽起來，肖尚略還是很從容。

一年前，雲集成功赴美上市，成為“中國會員電商第一股”，但上市周年後，雲集面對的挑戰看起來遠未結束。從資本市場表現不佳，到業務收縮，曾被期待是否會成為下一個拼多多的雲集，正遭受着新的質疑：雲集所代表的社交電商模式，真的可持續嗎？

上市之後，雲集的股價一路下滑，截至2020年5月5日收盤，雲集的股價已經從11美元的發行價跌至3.51美元，跌幅超過68％；2020年4月，雲集發布上市後的首份年報顯示，雲集2019年全年GMV（網站成交金額）為352億元，同比增長55.1％，但2019年營收為116.72億元，同比下滑10.32％，全年商品銷售及會員營收都出現了收縮，2019年淨虧1.238億元，相比2018年的5630萬虧損額擴大121％，已連虧四年。

商業世界日新月異，風口和熱點輪流變化。2019年，社交電商還被捧在資本的掌心，到了今年，直播已成最熱的帶貨方式。身為雲集創始人、CEO，肖尚略接受《中國企業家》專訪時坦承，很難不去焦慮，但他表示他的焦慮不在于股價的表現，而是個人的認知與組織的成長。

即便面對外界各種質疑，肖尚略依然認為雲集具有成長性，“雲集的業務在穩健推進，現階段的目标也已經很清晰，這些都不用擔心。現在的挑戰在于，我個人的認知與成長、雲集現在組織的成長，能否跟得上外部的變化。”

瓶頸與變化

2019年5月3日，雲集敲響了在納斯達克上市的鐘聲，大洋彼岸的杭州，肖尚略選擇在這裡同步敲鐘。

“我的創業過程，和杭州這片創新創業的熱土緊密相連。”1999年，生于安徽銅陵的肖尚略來到杭州淘金，2003年創辦“小也香水”，成為淘寶網化妝品第一個四金冠賣家，年銷售額高達1.5億元。

雲集是肖尚略的第二個創業項目。2015年，他看到中間代理商在電商中的弱勢地位以及個體商業力量的崛起，創立了社交電商平台雲集。在阿裡、京東等巨頭盤踞的電商領域，肖尚略帶領雲集殺出重圍，搶占一席之地乃至成功上市。

不過，上市不代表企業的長期成功，它隻是資本運作的成功。一位長期觀察消費領域的投資人對《中國企業家》表示，雲集的市場是客觀存在的，但社群電商不是一個長期穩定的狀态，雲集之後還會再疊代。

就在上市後的幾天裡，雲集在戰略探索上發生了一個重要的變化。與京東從自營向第三方服務拓展類似，雲集也改變了單一的自營模式，正式推出商城業務，2019年二季度首次納入統計披露，導緻财報整體營收下降。

簡單來說，商城業務就是第三方pop業務，允許品牌方在雲集開旗艦店，将部分自營商品銷售轉移到商城平台，并收取相應傭金。肖尚略向《中國企業家》介紹，入駐雲集商城的品牌，基本上都是知名且有口碑的品牌，這塊業務，是雲集從自營邁向自營加商城雙驅動的一個重要舉措。

肖尚略覺得，僅僅以現有的運營團隊來服務雲集的用戶，力量是不夠的，開放的商城業務有助于吸引更多合作夥伴加入，定位“精品會員電商”的雲集則相當于一家Shopping Mall，這裡也需要有很多的品牌能參與自主經營。

雲集的營收主要來自四個部分：商品銷售、會員營收、商城業務以及其他。商品銷售，是自營模式的主要收入來源；而平台模式的核心收入是第三方傭金和廣告費，商品銷售收入不再計入其中，因此，經營模式的調整，導緻雲集的商品銷售收入減少，直接表現在财報數據上，2019年雲集營收116.720億元，而2018年為130.152億元，同比下跌了10.32％。

不過，肖尚略透露，在2019年四季度的GMV裡，商城業務已經達到近50億，占到了約45％的體量。“通過商城業務，雲集實現了輕量化的運營，對于整體運營效率和服務能力的提升，都有很大的推動作用，同時也讓雲集成為一個更有開放性的平台。”肖尚略表示，往平台模式走的話，很多業務就不計入收入了，僅計入平台服務費，對收入确實會有影響。

“但我覺得，更重要的是企業健康的盈利能力。”欲從戰略層面促進雲集業務的進一步擴張，面對市場的瞬息萬變和電商平台的激烈競争，商城業務是雲集未來發展的一個重要支撐力量，将會繼續在此發力。

螞蟻雄兵

《中國企業家》曾讨論過雲集的模式（見文章《雲集會是下一個拼多多嗎？》）。起初，雲集從社交電商切入，借助微信的社交體系，做成了一個系統，将供應商、制造商資源全部集合在這個系統裡，解決了第一代微商需要囤貨、倉儲配送以及售後服務的難點。

微商再通過社交關系，吸引更多人入駐雲集，這一模式，之後引得貝店、環球捕手等小平台，和阿裡、京東等大平台紛紛跟進。2018年10月，雲集從社交電商領域切割出會員電商新賽道，所有用戶都被統稱為會員，這一改變，是希望更偏向深耕會員用戶的運營。

一位長期觀察消費領域的投資人對《中國企業家》表示，微商或社群電商并非長期穩定的狀态，流量供給依賴單一渠道，雲集之所以轉向會員制，就是把這些散亂在外部的“雇傭兵”，整合到自己平台，形成“正規軍”，這個過程對雲集來說，也是用戶及商業逐漸穩定的過程。

最新财報顯示，雲集的會員數從2019年9月30日的1230萬增至1380萬，增長了12.3％；截至2019年12月31日底，雲集的交易會員從610萬增至960萬，比2018年同期增長57.4％。“交易會員”指的是向他人成功推薦過至少一件商品，或者自己在雲集上購買過至少一件商品的用戶。

雲集一位内部員工對記者表示，雲集的用戶群是有限的。過去一年裡，雲集辦了很多活動免費送會員，免去了此前399元開店大禮包的費用，通過降低門檻，以維持新用戶的增長，但未來或許會遇到會員增長瓶頸。

例如，雲集曾相繼推出過“0元開店”和“黑馬計劃”活動，用戶可免費注冊成為鑽石會員。此舉直接導緻的結果是，2019年雲集會員收入為7.768億，相比2018年的15.524億元，大幅下降了50％。

肖尚略向《中國企業家》解釋，過去雲集的開店門檻可能比較高，現在低成本就可以體驗，“當然，也是因為供應鍊的逐步升級，我們更加自信了，相信用戶會留下來，因此降低門檻對我們增加會員，帶來了非常大的機會。”

根據雲集的抽樣調查，在1380萬的雲集用戶中，其中95％是女性，80後為主要群體，這其中86％是已婚且育有孩子，20％是“全職寶媽”。正是這樣一批規模龐大的螞蟻雄兵，構成了雲集高歌猛進的基礎。

肖尚略給記者算了一筆賬：全國每年新增人口1000多萬，從懷孕到小孩上小學的7年時間，意味着雲集有六七千萬的潛在用戶群體，而“寶媽”實際掌管了一個家庭的核心消費入口，愛人、孩子甚至到寵物的消費，都可以滲透。

接下來的廣場舞媽媽群體，也有很大的挖掘空間。“雲集在全國各地做過一些用戶的線下活動，我們看到，廣場舞媽媽人群也屬于重度社交的群體，她們的增長也很快。”

但一位要求匿名的電商從業人士對此仍保持懷疑，雲集主要覆蓋的人群——以賣貨為驅動的店主的比例是相對較低的，持續性也是有限的。

為了鼓勵會員賣貨，雲集正在壓縮成本、增加費用投入。2019年全年雲集的銷售和市場營銷支出為人民币11.875億元，較前一年同期增長24.3％，财報解釋為，主要是由于擴大的會員基礎而增加了會員管理費，以及為吸引更多受歡迎的品牌和商家從事其市場業務增加的業務推廣費用。

爆款孵化器

雲集的優勢就是低成本裂變的獲客方式，讓利給用戶以獲取流量，分銷商就成了獲取流量的一個個節點，上述雲集内部人士認為，但電商的本質還是相同的，好的商品、價格和服務三個維度，比到最後，還是比拼供應鍊。

目前，雲集圍繞着“寬、少、精”的角度，對供應鍊做了一個瘦身計劃，到今年壓縮合作的品牌到1000個，到2024年，雲集的規劃是合作品牌不超過2000個，包括自營及商城業務在内。

肖尚略表示，這1000個品牌将保持動态的變化，“每個細分行業我們都會選擇極少的品牌，每個品牌選擇最有競争力和複購率的産品，我們希望，雲集能滿足客戶家庭70％~80％的消費，如果以季度為單位，達不到預期的話，我們會做一些優化調整。”

點開多位會員的朋友圈，常常可以看到雲集産品的推廣，文案雖各有不同，但在同一時段，他們推廣的産品基本上都是相同的。正是這些“螞蟻雄兵”瞬時爆發的推廣力和購買力，讓雲集獲得了“爆款孵化器”的标簽。

例如在4月21日，雲集上某品牌鈣鐵鋅硒口服液銷售額當天突破了500萬元；4月9日，某甜瓜當日銷量超過10萬斤等等，這樣的銷售戰報在雲集上幾乎隔幾天就會出現。

雲集“孵化爆款”的能力是如何打造的？

基本上每一個爆款，雲集都是提前30天去做資源規劃，肖尚略向《中國企業家》介紹，商品團隊會将每個月的爆款目标先制定出來，産品具體是“3 6”的策略，即每天有3個一級爆款，6個二級爆款産品。雲集的會員們每天都在推廣這些“3 6”的産品。

在正式上架之前，商品将經曆名為“潘多拉魔盒”的社會化選品過程。即在商品上架“魔盒”前，雲集會根據商品熱度、告罄率及告罄時間等數據進行綜合分析，從中挑選出具備“爆款”潛質的商品。

上架“魔盒”後，單款商品會提供數百個試用名額。會員KOL購買試用商品後，需要向平台反饋真實的試用體驗、用戶評價。雲集會以此為基準，對通過試用、上架商品的銷售情況進行追蹤。

雲集共有5000個這樣的會員選品官，他們在使用的過程中，會生産相應的圖文、視頻推廣素材，評價更高的商品會進入雲集的專家選品的步驟中，成功經曆篩選的産品，則逐步引入雲集龐大的“螞蟻雄兵”們的流量。

雲集的會員們幾乎都會有自己的微信銷售群，他們通過自己的朋友圈和微信群，向外推薦商品。

“你可以理解為，在雲集我們有一批小型的薇娅和李佳琦。”肖尚略表示，随着用戶規模的不斷擴大，瞬時爆發的購買力反向會産生商品庫存壓力，而這套推薦機制也正變得越來越智能化。

對于雲集正在做的分布式推薦機制，肖尚略解釋道，“例如，我們可以以30個店長為一組，推薦一批商品，另外一組店長就可以推薦不同的商品，這樣，雲集可以避免一下子投入過多的銷售資源，等于将銷售分段，每周安排多少店長來推商品，逐步增加投放，對企業來說，也就減輕了資金壓力和庫存風險。我覺得未來成功的概率會非常高。”

對品牌方來說，雲集另一個重要的價值是，可以提供确定性的銷售，即在銷售前，雲集就可以對銷量作出精準的預測。

雲集在銷售前會有一個種草環節，用戶參與反饋評分，“有多少用戶要求上架，有多少用戶點超級喜歡，這些反饋給了我們重要的參考與支撐。如果需求信息發布的效率足夠高、收集的效率也足夠高，就可以判斷出商品的真僞需求，以及具體的銷量預測。”肖尚略說，這種反饋機制的準确率較高，對生産決策也起到很好的輔助作用，他認為雲集在做的，其實就是C2M的探索。

焦慮與自信

數年之前，肖尚略曾在一次采訪中表示，雲集最大的挑戰是外界的誤解，如今上市滿一年，雲集獲得了資本市場的認可，他看到，雲集的挑戰已經發生了變化。

“過去因為一些傳統的商業監管條例，當時我确實覺得，要去擺脫這種誤解，是個比較大的挑戰，但現在我看到了積極的肯定，誤解減少了。接下來，從更長遠的發展來看的話，我覺得挑戰來自于個人的成長和組織的成長，也就是我的認知、我的成長，還有雲集組織的成長，會是更大的挑戰。”

肖尚略認為，在電商這個巨大的市場裡，創新和疊代不斷湧現，還有很多值得學習和探索，“隻有不斷疊代自身認知，才能感知并适應外部的變化”。

電商江湖競争激烈，位于第二梯隊的電商企業們很難不去焦慮。蘑菇街和同屬社交電商領域的貝店，最近也相繼爆出了大規模裁員消息。

據钛媒體消息，從3月27日到3月31日期間，貝店母公司貝貝集團總共裁掉了500多人，主要為技術與産品部門。早前公司曾回複媒體稱，裁員是由于公司受疫情影響，結合自身經營發展，經過慎重考慮做出的決定，但此次裁員人數僅為50人，占公司總人數的5％。

貝店創始人張良倫曾經對《中國企業家》表示，現在所有的電商零售平台都在社交化，淘寶也在社交化上面花了非常大的精力，這是行業不可逆的趨勢，真正的從業者都非常焦慮地看到了這個趨勢，也特别怕自己錯過這個趨勢，“因為錯過社交化，你就沒有未來了”。

疫情确實對行業形成了一定沖擊，但更核心的挑戰，來自于所有電商平台面臨的外部競争環境，即阿裡、京東、拼多多等頭部公司的強勢擠壓。

但面對競争，肖尚略的态度則非常自信。傳統電商平台的定位和邏輯，跟雲集差異巨大，阿裡以服務中小企業為使命，雲集則是以服務個體商業力量為使命，“企業的DNA就不太一樣”。

肖尚略認為，雲集商業生态裡最重要的一環就是個體的商業力量，雲集的第一客戶是平台活躍的個人從業者，從親朋到好友，他們的整個社交鍊條都是活躍在社交網絡的。從創立雲集的第一天起，肖尚略就看到了傳統電商平台中，中小賣家的經營痛點，雲集要做的，就是專業化解決這些痛點，發揮個體的專業和特長。

“我覺得随着新技術的疊代，以及分發信息渠道的快速崛起，雲集還處在一個巨大的上升空間。每個企業都在不斷找新賽道，但我覺得，雲集的賽道真的才剛剛開始。”肖尚略說。

一直以來，雲集講的故事就是要成為“中國版的Costco”，Costco是美國會員制超市巨頭，核心競争力在于超高的商品性價比及“以少為美”的選品策略，Costco也隻有沃爾瑪約1/20的SKU數。

雲集同樣走的是“以少為美”的選品策略，肖尚略表示，現在用戶選擇的豐富度已經足夠多了，但缺的是能提供過濾價值、精選價值，幫助用戶省時省心的消費渠道，這正是雲集的發展方向。

不過，Costco的利潤主要來自于會員費，占淨利潤比超過七成，會員續訂率達到90％以上，但雲集為了保持會員數的高速增長，降低了入會門檻，2019年其會員收入同比下降了五成。

如今，雲集正在走向自營加商城的轉型之路，肖尚略的背後是千軍萬馬般的個人會員，未來，“寶媽”群體能否繼續與雲集一起高歌猛進，未來仍充滿挑戰。

身為圈裡有名的“跑男”，肖尚略現在每個月仍保持着100多公裡的跑步記錄，跑步的過程中，肖尚略會選擇聽音頻課程，這是他可以安靜思考的時間。

“從浙江大學的進修，到中歐商學院、複旦大學、湖畔大學的進修，還有楊國安的人力資源課程，我都學習了很多，今年我還報了陳春花老師的私塾，現在也在抓緊溫習。”

本文源自中國企業家雜志

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