(原标題：緻良知，做工匠，打造洗衣連鎖百年基業)

前言：在他眼裡，過去再多的輝煌，都沒有什麼值得誇耀的，現在卡柏行業領先的成就，也遠不足以謂之成功。因此，他很少在公開場合抛頭露面，高談闊論，而是更多在思索如何做好眼下的企業發展戰略，并不斷踐行，不斷改進；探索如何去改造行業的發展生态，為行業熱愛者創造更好的營商環境。

戢璟華 (卡柏集團首席戰略官、高級副總裁)

從2004年開始接觸卡柏，結緣洗衣行業，近14年的時間，見慣了行業衆多品牌起起落落，也遍曆了衆多創業投資者的辛酸苦辣；看破了許多品牌方的短視瘋狂，良知缺失，導緻行業發展滞緩乃至倒退；也見識了加盟商的盲從盲動，貪小失大，導緻投資失利乃至虧空。

可能更多的人會對其産品、技術、模式、團隊、品牌等進行概括、羅列，這種方法正确與否，姑且不論。我感覺，一個公司最核心的優勢，不在于規模有多大、廣告覆蓋面有多廣、團隊有多少人，而在于是否能夠真正為投資者擔負責任，創造價值，做到從供應鍊，到品牌方，到門店經營者，到最終的消費者整個服務鍊條的利益同向，尤其是做加盟連鎖，或者投資類行業，更應如此。

在洗衣連鎖領域， 我們的對标品牌是行業翹楚，不超過兩家，所以我們更多的挑戰來源于對自身的認知，而不是對時下熱點概念的盲目追随。否定、優化、重生，才能切準發展的脈搏，才會對品牌方、對投資者有所裨益。

卡柏正是抱着自我否定的姿态，也從不自封為“标杆企業”，隻是不斷在服務中優化産品，将品質與服務根植于幹洗店的軟硬件之中，讓創業者在經營過程中不再孤單。

根據卡柏的成長曆程，有哪些建議想要與其他企業主分享？

劣币驅逐良币，是每個行業的通病，這本不可怕，但危險在于投資者根本無從辨别。從業者的趨利性，決定了信息的碎片化、虛假化，投資者一着不慎，血本無虧成為必然。

比如，設備質量、性能好壞，關乎幹洗店運營順暢與否。行業中很多打着 “開啟式”、或“半封閉式”的設備，充當全封閉式，結果因操作不當，人财兩失的事件屢見報端，其危害深遠，可作為門外漢的投資者無從辨别，不斷被不良品牌所蒙蔽。

我們有部分知名企業，認為“一将成名萬骨枯”，抱着以鄰為壑的狹隘短視觀念，覺得這些投資者的生死與己無關，與行業發展無關，更與企業自身發展無關。這種觀點極其可怕，殊不知，整個行業生态環境，是每一個行業從業者共同營造出來的，好，大家共同收益，壞，終究無人逃脫。

我們希望有更多的企業家，不要急于求成，不要目光短淺，而罔顧投資者利益和消費者健康。能夠秉着與投資客合作共赢，與從業者建生态的思路，在追逐利潤的同時，合法經營，做出企業的價值，為行業貢獻正向的能量。對于某些将行業弄得一地雞毛的害群之馬，大家更應該群起而攻之，将其清除出局。

對于行業現狀及未來趨勢您有何看法？

14年來，除了洗衣行業，我為一些零售和服務企業提供過戰略和創新咨詢服務，其中不乏上市公司。洗衣行業是我看到發展階段最為稚嫩，但發展潛力和上升空間卻極其巨大的行業之一。

雖然整個行業目前從上遊設備化料的研發、生産、供應，到居間的品牌運作，到下遊的門店終端，到最終的消費人群，還處在一個意識尚未成熟的階段，但随着消費能力的不斷提升，社會分工的不斷細化，生态鍊和生态圈已經逐漸形成。

結合整個行業的發展，我做了一個簡單五代劃分：

第一代，開個樣闆店就可以做加盟了，這個時候更多的是打着加盟的幌子賣設備；

第二代，開始考慮連鎖經營的商業模式了，直營和加盟在有些品牌方已經開始出現結構上的優化了；

第三代，品牌化運作的思路，融入到連鎖發展中，多業态的發展模式逐漸開展，如小集群的中央工廠模式，中心點加收衣店模式，無人收發站模式等等；

第四代，借助互聯網技術，紛紛提倡“互聯網 ”健康洗衣理念，運用網絡、微信、APP等技術手段，将新零售業務融入到傳統洗衣服務之中，進行跨界整合，從而提增門店盈利能力，攤薄門店經營成本；

第五代，疊加資本運作，通過融資租賃、聯營、門店回購等方式，為加盟商的投資安全保駕護航，将投資利益和價值最大化，實現品牌的安全、優質和快速連鎖發展。

雖然整個行業處于高速發展、潛力巨大的階段，但洗衣行業連而不鎖的現象依然普遍，集體短視、盲從更是屢見不鮮，其最大的症結在于缺少良知，未緊跟發展潮流，仍停留在初級特許經營時代。

打破這種格局，邁入G5特許經營，為投資者提供真正具備盈利能力和持續發展能力的整店輸出服務，将是解決問題的關鍵所在，也是卡柏核心發展戰略。

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