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2021年，娃哈哈年營收519.15億元，淨利潤年營收62.19億元（同比增長9.36%）。30多年過去，娃哈哈實力依舊在線，但與2013年營收783億元的巅峰相比差距甚遠。2020 娃哈哈的年營收更是下滑到了近 10 年内的冰點，僅 439.8 億元。

強渠道是娃哈哈的核心競争優勢，一直以來，娃哈哈奉行總成本領先和産品跟進的策略，對品牌的打造更多體現在廣告投放上。當市場紅利褪去，成本邊際效應遞減，行業競争加劇，消費者叠代，娃哈哈的品牌短闆自然就凸顯出來了。

客觀講，娃哈哈是被自己的品牌拖了後腿。

一、娃哈哈品牌競争戰略分析

娃哈哈是典型的跨品類戰略，官網公布的主要業務範疇涵蓋了包裝水、茶飲品、奶飲品、粥系列、碳酸飲品、奶茶飲品六大領域。

企業選擇品牌競争戰略的兩大關鍵因素是行業競争度和市場飽和度，食品飲料屬于競争極度激烈，但市場潛力巨大的行業。品類聚焦戰略隻适用于某個階段，無法作為長期戰略。受老定位影響極深的王老吉、露露、六個核桃因過度聚焦單一品類，都将面臨嚴重的品牌增長和老化問題。

跨品類戰略為娃哈哈構建了有抗壓能力的産品矩陣，也讓娃哈哈能有效實施總成本領先和産品跟進策略。娃哈哈的聯銷體模式，300萬 終端網點也為其跨品類戰略起到了重要的協同作用，兩個詞總結就是“抗壓、能打”。

二、娃哈哈品牌架構分析

娃哈哈的品牌架構大緻可分為三個階段：單品牌單産品、單品牌多産品、多品牌多産品。

1987-1991年，單品牌單産品階段：娃哈哈品牌 兒童營養液産品

1991-1998年，單品牌多産品階段：娃哈哈品牌 兒童營養液、娃哈哈八寶粥、娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈果奶、娃哈哈純淨水。

1998年之後，多品牌多産品階段：娃哈哈品牌 非常品牌。

目前娃哈哈品牌架構主要分三層，母品牌、子品牌和産品品牌。娃哈哈作為整個企業的母品牌賦能子品牌和産品品牌，子品牌“非常”旗下還有很多其他非常系的産品，産品品牌就比較多，比如營養快線、AD鈣奶、爽歪歪等。

雖然娃哈哈已成為家喻戶曉的大品牌，但娃哈哈的品牌架構管理仍面臨着一些挑戰。

1、娃哈哈缺乏代表性的形象産品，母品牌勢能很難提升。

2、品牌間的協同問題，産品品牌受關注度高于母子品牌，母子品牌對推出的新品難起購買指引作用。

3、高端品牌/産品缺失，娃哈哈品牌的向上之路很艱難。

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三、娃哈哈品牌競争力分析

整體來講，娃哈哈在品牌建設這塊是薄弱的，并未有太大的品牌競争優勢，這也說明渠道強不一定品牌就強。可能會有人覺得娃哈哈年頭久，有曆史積澱，有根基在，但時間對快消品品牌來說是把雙刃劍，如果沒有重視品牌打造，時間久也意味着品牌老化。可口可樂是百年企業，但它依舊年輕，這就是品牌的價值。

我們借助五角星品牌優勢模型，從功能、場景、文明、族群、傳播五個方面來分析一下娃哈哈在品牌上的優劣勢，去探究那些年被娃哈哈所忽略的品牌建設部分。

01娃哈哈功能優勢分析

曾經風光無限的娃哈哈純淨水遍布中國大小超市中心位置，但現在幾乎已被埋沒到不起眼的小角落。實際上，娃哈哈純淨水是唯一一個滿足 PCR 級别的純淨水，純度非常高，甚至成為衆多實驗室指定用水。這也得益于娃哈哈生産線全面引進歐美一流設備，擁有中國第一條智能化飲料生産線。

但是這個功能優勢早期并未被重視，人們對娃哈哈純淨水的印象，一度是代言人王力宏，并不知道娃哈哈純淨水這個強大的功能優勢。直到2020年，娃哈哈打出“水就是水，讓水回歸純粹”的純淨水slogan，才把營銷重點回歸到産品功能本身，但今非昔比，純淨水的品類紅利期已經過去，市場消費者也已被農夫山泉等其他頭部品牌教育認知——礦泉水、天然水優于純淨水。娃哈哈現在用純淨水去打健康概念，這難度不是一般的大。

02娃哈哈場景優勢分析

場景優勢有兩種，一種是綁定勢能場景來賦能自己，拔高自己品牌的産品或品類價值，比如OATLY燕麥奶、菲諾椰汁綁定咖啡場景，紅豆水飲料綁定輕食場景、元氣森林借助“0糖0脂0卡”綁定健康場景、農夫山泉綁定海底撈火鍋場景等；另一種是根據消費者需求創建場景，比如農夫山泉推出的嬰兒水、泡茶水或者是多規格的飲用水産品。

很顯然，不管是借勢場景還是創建場景，娃哈哈都沒有優勢。

03娃哈哈文明優勢分析

文明優勢是人類所創造的已有認知，人類共識的力量是不容忽視的。善于利用文明優勢，可以幫助品牌避免從0到1。

國外品牌非常善用文明優勢，比如很多國外品牌logo都來源于古希臘神話。大家所熟知的蘋果也借助了文明優勢，因為蘋果在人類發展的曆史中，有兩次關鍵的認知，一是亞當夏娃偷吃的“禁果”，二是砸在牛頓頭上的水果，在此基礎上，蘋果公司賦予了品牌第三層含義，被咬掉一口的蘋果，代表着創新，創新也與前兩次蘊含的寓意不謀而合。

飲料品牌借助文明優勢的也不少，比如可口可樂重構聖誕老人形象，旺旺的“旺文化”，農夫山泉的長白山水源地認知，百歲山“貴族”的認知等等，都是對人類共識的充分應用。反觀娃哈哈， 可以算作文明優勢的可能就是這個名字——新疆兒歌《娃哈哈》，但力度相對薄弱，因為今天的娃哈哈跟剛開始專注兒童産品的娃哈哈已大相徑庭。

04娃哈哈族群優勢分析

娃哈哈的強渠道戰略決定了其簡單粗暴的鋪貨打法，這在市場上升期，跑馬圈地的階段十分有效，但現在市場供大于求，産品同質化嚴重，消費者選擇增多更加重視“購買理由”。娃哈哈給消費者的購買理由是什麼？

元氣森林表面上給用戶的購買理由是“0糖0脂0卡”，但實際上是賦予了那些追求更健康飲品的消費族群認同和歸屬感，因為元氣森林是先行者，所以不管同行還是消費者它都能赢得追随者。

而娃哈哈一直堅持産品跟進策略，這在族群上很難有優勢，沒有先發優勢會削弱消費者的認同度，除非跟進的品牌勢能比自己弱，比如營養快線。但如果跟進對手比自己強，消費者就隻會選擇強者，比如可口可樂和非常可樂，所以産品跟進隻能作為娃哈哈的防禦策略而不能作為産品戰略。

05娃哈哈傳播優勢分析

五角星品牌優勢模型中，娃哈哈最強的就是傳播優勢。娃哈哈這個品牌能家喻戶曉，離不開娃哈哈長期的廣告轟炸和品牌的自傳播。

2004年，娃哈哈以3.05億元在央視“2005黃金時段廣告招标會”的投入排名第二，且在國内招标企業中排名第一，而在此之前，娃哈哈已經連續在央視黃金時段打了10年廣告。

而品牌自傳播方面，娃哈哈這個IP化的名字就非常具備自傳播優勢。娃哈哈名字源于新疆民歌《娃哈哈》，借助廣為傳唱的兒童歌曲讓娃哈哈品牌一下就傳遍了大江南北。比較可惜的是娃哈哈的卡通形象“娃娃子”沒有得到充分挖掘，反而被弱化了，這在與用戶的情感溝通上，缺失了一個有效的IP載體。

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四、娃哈哈品牌年輕化分析

娃哈哈所面臨的品牌老化問題也是中國很多傳統品牌面臨的共性問題。娃哈哈也在各個方面做着年輕化的嘗試。

01推出獨立品牌，面向一二線城市新生代人群

娃哈哈本身是一個大衆品牌，産品也缺乏高端化的布局，主要的渠道都在低線市場，面對一二線城市，品牌的競争力不強。娃哈哈接班人宗馥莉推出了全新的獨立品牌KellyOne，核心消費用戶以一二線城市新生代人群為主，已經推出的産品中比較有熱度的是“生氣啵啵”，主要原因是代言人王一博帶來的明星粉絲效應推動了銷量。

新的獨立品牌推出，對娃哈哈的年輕化是否有幫助，這有待驗證。因為獨立品牌意味着兩個品牌之間的協同性不強。就算獨立品牌KellyOne成功了，娃哈哈的老化問題依舊未被改善。

02更換年輕代言人，直言王力宏太老

2019年，娃哈哈将代言人王力宏換成了新生代明星許光漢，但未必就能解決産品年輕化的問題。因為在王力宏長達20多年的代言時間裡，已經成為娃哈哈純淨水最大的認知标簽。當然，避開了之後王力宏本身的負面事件對娃哈哈來說也是一種幸運。但是從品牌打造的角度來看，許光漢的影響力明顯比王力宏弱，而且他的粉絲受衆群體相對比王力宏的粉絲受衆群體窄。既然是為了産品更加年輕化，一個許光漢力度不夠可以10個許光漢，用年輕明星的聚合效應彌補二者之間的差距，等産品的熱度起來之後，再讓許光漢成為長期代言人，也未嘗不可。

03營銷年輕化，将老産品打造成具備代表性的IP産品

AD鈣奶、營養快線是娃哈哈已經取得成功的明星單品，娃哈哈緻力于通過IP化的方式打造出AD鈣奶“今日未成年”、營養快線“國潮第一大IP”等具備代表性的IP産品。根據2022年品牌營銷規劃看出，娃哈哈将繼續通過對AD鈣奶、非常可樂兩大IP品牌年輕化，包裝、渠道、口味、文化意義等層面進行更深入的跨界聯動，打造品牌IP内涵。

除了明星單品IP化，娃哈哈還跨界開了奶茶店，大打情懷牌，但根據市場反饋，曾引起短暫熱度，但明顯對年輕人吸引力弱，例如娃哈哈的奶茶原料AD鈣奶根本難以滿足年輕用戶對更健康食材的追求。

娃哈哈品牌年輕化要比同行業的農夫山泉、元氣森林更艱難，因為它骨子裡就缺少創新的基因，要走的年輕化之路更漫長。創新并不是指推出幾個當下火熱的新品，而是要對品牌整體的勢能起到提升作用，農夫山泉通過不斷強化最好的水源地，元氣森林做出的創新是對行業的叠代，這些都是能對母品牌起到加持的動作，反觀娃哈哈，所做的創新更像跟進策略的另一種表現形式，缺乏對母品牌勢能提升的思考。

總結

娃哈哈的資源優勢對其品牌年輕化有重要的支持作用，但曆史決定，娃哈哈缺乏創新基因。品牌年輕化不是單點問題，而是一個整體的系統問題，娃哈哈品牌年輕化道阻且長。

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