《2019-2020年中國人力資源轉型趨勢展望》中指出，人力資源管理已從“幕後”走向台前，59%的企業認為人力資源管理職能已成為對企業發展不可或缺的戰略職能。這一點在企業集團中尤為明顯，随着規模體量的不斷擴張，集團人力資源管理是發展集團内部人力資源優勢，彌補外部人力資源市場低效的必由之路。但現實中集團人力資源管理實踐步履維艱。據克爾瑞發布的房企薪酬數據，2018年集團高管平均薪酬超過400萬，漲幅超30%。由此可見，近年來随着社會人力成本的上升，集團薪酬支出也随之巨幅增加，這進一步加劇了集團公司人才預算管理的困難，不利于集團公司經營成本的管理與控制。

《2017-2018年中國智能制造發展年度報告》顯示，制造業行業人員離職率一直處于上升趨勢，已達22.6%。對集團公司來說，下屬企業數目衆多，人員龐雜，較高的離職率也意味着較大規模的人員流動，這勢必增加集團人力資源管理的難度。同時，人才信息準确性不高、集團監控力度及有效性不足等問題也一直困擾着集團公司管理者。這些問題的存在不僅影響集團員工工作積極性、創造性的發揮，也會對員工、下屬子公司以及集團績效産生潛在不利影響。如何在集團範圍對人力資源開展合理有效的培育與配置對集團企業未來發展至關重要。衆多學者與職業經理人們也積極從理論與實踐的角度對集團公司的人力資源管理内容和模式進行探讨和剖析。

集團公司人力資源管理模式是指在長期的人力資源管理實踐中形成的，對集團公司人力資源管理目标、管理權限、管理層次、管理内容與方法、協同點和控制點等要素進行綜合概括與高度提煉，以求形成與實際相匹配的人力資源制度模式，并且得到集團成員普遍遵從與認可的一種人力資源管理模式。相對于傳統的單體企業人力資源管理，集團公司人力資源管理更加獨特和複雜。

從管理任務的數量上看，集團公司人力資源管理不僅要對總部母公司的人力資源進行管理，同時還要對衆多下屬子公司的人力資源管理系統進行設計調控。相對單體公司人力資源管理而言，集團公司人力資源管理的複雜性不僅體現在管理客體數量上的龐雜，還涉及到母公司如何決策、分配子公司人力資源管理職責權力以及處理子公司之間的複雜關系。

集團公司人力資源管理通過人力資源計劃、組織、指揮、控制和協調等手段，實現集團範圍人力資源的獲取、開發、保持和利用，同時以規範化的人力資源管理制度和約束機制作為保障，減少可能出現的子公司經營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風險，真正實現人才的合理利用，做到“人盡其才”、“才盡其用”。

1998年4月，國家工商行政管理局發布《企業集團登記管理條例》，其中第三條提出：“企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規範的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體”。

集團公司管理的特點包括：

• 法人對法人的管理；
• 集團公司通過子公司治理實現對子公司的管理；
• 單個公司職能管理的職責是完整的，集團公司管理的職責要在集團公司和子公司層面進行分解；
• 集團公司管理的最終目标是實現整體利益最大化。

集團公司與單體企業人力資源管理的不同

與單體企業不同，集團公司人力資源管理在管理目标、管理權限、管理層次和管理内容等方面更加複雜。

集團公司人力資源管理亦稱母子公司人力資源管理既包括集團公司和子公司自身的人力資源管理，又包括集團公司對子公司的人力資源管理，這裡隻涉及集團公司對子公司的人力資源管理。其核心是子公司人力資源管理職責權力在集團公司和子公司的分解。

例如，如果更多的權利被上升至集團公司，那麼是集權的人力資源管理，如果更多的職責和權利被委授于子公司，那麼是分權的人力資源管理。公司人力資源管理體系有着統籌協同的特點。

單體公司和集團公司的協同單位有所不同：

• 首先，單體公司人力資源管理強調實踐活動之間的内部匹配，其協同主要在法人内部；
• 其次，集團公司人力資源管理則應統籌各子公司的人力資源管理體系，接軌子公司間的招聘體系、職位體系、培訓體系、薪酬與績效體系，其協同主要體現在法人之間。

例如，集團公司怎樣構建橫貫整體的薪酬績效體系，既體現行業特點以保證業内競争力，又考慮到集團公司内部的相對公平。

集團公司人力資源管理的模式分類

根據不同集團公司人力資源管理的特點，從母公司對子公司集權程度的維度劃分，現有的人力資源管理模式可分為行政管理型模式、自主管理型模式和治理型模式。

行政管理型模式

行政管理模式是母公司越過子公司董事會直接對子公司行使集權管理的控制模式，在人力資源管理方面表現為直接制定子公司人力資源管理體系和制度。在該模式下，子公司實際上不具有獨立的決策權，母公司對子公司的管理差不多相當于單體企業對分廠的管理。

該模式是三種模式中集權程度最高的模式，也是集團公司管理最常見的。

• 優勢一是實現母公司對子公司直接實施控制，控制強度和力度大，有利于實現協同效應；優勢二是提高信息對稱程度，母公司能夠及時地掌握子公司實際情況。
• 劣勢是母公司橫縱向管理難度大，成本高，同時子公司不夠積極。因此在該模式下，母公司人力資源管理管控力度最大，子公司執行母公司的人力資源管理政策，在具體事務的執行上較少有自主性。

自主管理型模式

自主管理型模式指，母公司可通過改變子公司的管理層實現幹預，是權力較為分散、母子公司管理自由度較高的一種模式。

在該模式下，母公司的橫向協調工作量較小，成本也較行政管理模式低；同時，子公司自身的決策能力和權利較大，可以根據環境的變化及時做出相應調整。但是，該模式并不利于集團公司協同效應的發揮，出現的信息不對稱現象可能較為嚴重，影響模式作用的發揮。

治理型模式

治理型模式為，在尊重地位的前提下，母公司通過完善其子公司治理實現對子公司的管理和控制，母公司在人力資源管理方面保持對子公司有必要的管理控制，子公司本身又有獨立的決策自主權。

該模式綜合了前兩種模式的優點，又在一定程度上避免了二者的缺點，因此該模式具有較強的适應性。不同人力資源管理模式各有優劣，整體來說，集團如何平衡好母子公司之間的人力資源管理權限，如何根據子公司的實際情況為其設置合适的人力資源管理體系，是集團人力資源管理模式是否運用得當的關鍵。

參考資料：

[1]唐貴瑤、陳志軍，《集團公司人力資源管理》，中國人民大學出版社，2021.

[2]陳志軍，《集團公司管理》（第二版），中國人民大學出版社，2020

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