小佛爺說

沖突是所有層級員工工作生活中無可避免的一部分。雖然交流相左的觀點、鼓勵有建設性的分歧對團隊和組織大有好處。但反對意見通常讓人難以接受，一般隻有負面效果。那麼，領導者們該怎麼辦？如何在維持合作與信賴的前提下，鼓勵觀點不同的員工展開激烈辯論？本文總結出應對分歧的更有效方法，指導各層級員工更好地就争議性話題開展溝通。

關于沖突的誤區

許多管理學和心理自助書籍提出，沖突升級主要是因為防禦性和感到自我受到威脅，給出的解決方案通常是讓人檢視并克制自我——這個建議會在之後讓人經曆一段痛苦時期。問題也許是出在某個人太過自我（或者太沒有安全感），但更大的問題是這種建議并沒有什麼用。這樣的建議源于三個常見誤區。

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誤區一：别人不同意我們的意見，是因為他們掌握的信息不足或愚蠢

碰到不同意見時，我們通常會下意識地認為自己知道真相，對方則相反。但事實上每個人都傾向于關注支持自己觀點的事實，無視或不重視其他事實。人的大腦難以處理矛盾的信息，卻容易連接熟悉的觀點。這并不是因為沒有安全感，也不是因為自身受到威脅，隻是由于我們處理能力的局限。我們更容易發現和記住支持自己原有觀念的證據，這些内容“符合”我們的認知。久而久之，我們的觀點就圍繞着自己所在職業網絡的成員、關注的新聞媒體、尊敬的領導者、支持的政客所主張的熟悉觀念明确起來。我們會忽視或忘記支持反面觀點的證據，因為不常接觸，而且與我們心理圖景不符。分歧雙方掌握的信息量或許相當，但信息内容不同。

誤區二：分歧會激起人的防衛心理

本文作者朱莉娅及其同事查理·多裡森（Charlie Dorison）考察人們在與自己強烈反對的人交談時的情緒，發現普遍存在較高程度的憤怒、煩躁和厭惡。人們認為對方（而非自己）感到不安、受到威脅且焦慮。而當對方拒絕接受自己的觀點時，人們會認為這是因為對方承認錯誤會對自尊心造成太大的傷害，或者對世界觀造成太大的威脅。

這樣的看法讓我們有優越感，讓我們有借口回避試着理解對方這一辛苦之事，還會導緻非理性思維。朱莉娅與同事開展的一系列研究中，希望就争議性主題展開辯論的人中，有3/4認為自己會取勝。當然，從數學角度來講這是不可能的。

誤區三：分歧是不好的

大多數人認為沖突是負面的，并且竭力避免沖突。然而許多研究的結果恰恰相反：分歧如若管理得當，得到的成果比回避沖突更好。分歧會激發更好的想法，促進創新，幫助企業獲得競争優勢。這裡的關鍵詞是“管理得當”，做到這一點需要一定的策略知識和相應的運用原則。

由于這些誤區，領導者傾向于回避分歧，或尋求妥協以消除分歧，員工也會效仿。但如果重要問題上的分歧未能妥善處理，問題就會惡化，有效溝通就會受到抑制，重要的觀點被壓制。要建立真正的合作，領導者必須賦權員工，有效地處理對立觀點。為達到這個目标，我們提供四種高級策略和一系列實際的步驟。

化解對異見的恐懼

了解如何應對分歧，可以幫助我們在未來的交流中不再畏懼并妥善管理。可以參考以下幾種方法。

要理解，分歧可能沒有你想的那麼讓人不快。研究者發現，人們總是高估自己的消極反應。我們可以學會主動處理沖突，體會到溝通不同意見帶來的益處。

尋找共同點。在對分歧相關情緒體驗的研究中，朱莉娅和同事先詢問參與者認為對方的觀點中自己可能同意多少、不同意多少，然後讓他們收聽或閱讀對方的觀點。人們通常會高估不同意的比例，然後吃驚地發現原來同意的部分有這麼多。在高管培訓班我們發現，指導領導者尋找觀點相反者與自己觀點相同的部分，會讓他們更願意與這些人交流信息。這樣的交流過程稱不上愉快，但會讓他們了解更多，而且常常驚訝于對方立場背後的缜密邏輯和值得敬佩的價值觀。

讓分歧針對任務，而非個人。“沒有争論就沒有學習，”皮克斯創始人埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）告訴我們，“要真正接受觀點的差異和分歧，才能做出更好的決定，因為争論的過程是對想法的挑戰和壓力測試。但要保持效率，沖突必須是針對工作的，而不是針對個人的。”管理學研究支持他的觀點。凱倫·耶恩（Karen Jehn）在賓夕法尼亞大學時與康奈爾大學的伊麗莎白·曼尼克斯（Elizabeth Mannix）進行的一項縱向研究發現，高效團隊中的個人沖突水平相對較低，關于工作方法的分歧水平則較高。這樣的團隊有着高度的信賴和尊重，可以坦誠地讨論其他完成任務的方法。

指導人們接受不同意見

碰到與自己想法相悖的觀點，一些人可以保持開放的心态，展示出對相左觀點的接納能力。善于接納的人更擅長聽取雙方的論點，深入思考并公正地評估。因此他們能夠建立意識形态不同的友誼和職業社交網絡。

培養善于接受的開放心态需要練習，可以參考以下策略。

有意識地考慮觀點相反的信息

社會心理學的經典研究表明，要求人們更客觀地評估相反的觀點是沒有用的：人們覺得自己已經很客觀了。效果更好的是建議他們仔細思考其他人之所以持相反觀點的原因。同樣，培養開放心态的關鍵在于嘗試從支持者的角度看待信息。為此，我們不能再簡單地把立場不同的人斥為無知或邪惡、自認為已經在理智和情感上盡了最大的努力。接納并不是要我們改變自己的想法，容忍無理或冒犯的觀點。我們可以認真傾聽另一方的觀點，徹底理解對方，同時依然相信自己是對的。接納的目的是更深入的洞察、相互尊重，以及合作的意願。

運用“傾聽三角”

解決沖突的專業人士會運用這種起源于主動傾聽的方法，幫助人們克服認為自己比對方聰明的想法。這種方法包含三個簡單的步驟：詢問對方的觀點，傾聽對方的回答，用自己的話複述一遍、确定理解正确。重複這三個步驟，提出相同或相似的問題。人們聽過對一個問題的回答之後通常就會覺得自己理解了對方，而重複提出相同或相似的問題，可以發現新的信息，揭示對方觀點背後的邏輯。運用傾聽三角，可以确保自己對别人形成觀點的原因的預想是基于現實、而非自己的偏見。

關注學習

雖然人們碰到分歧時一般是希望說服對方，但我們的研究表明，抱着學習的目的處理分歧，并相信對方也抱有相同的目的，效果會更好。把重點放在學習上，我們就不會擅自判斷，能夠以更加開放的心态理解對方的經曆和觀點。

要指導學員遇到分歧時以學習為目的，我們常會運用一種方法，基于芝加哥大學簡·裡森（Jane Risen）等人的研究。有人提出你不同意的觀點，要先感謝對方，指出對方觀點中自己欣賞的部分，然後再提出自己的觀點。與常見的立即指出對方漏洞的方法相比，這種方法會讓對方更加感到被傾聽、被重視，更能找到雙方有共識的部分，實現合作性質的對話。

謹慎措辭

要在組織中鼓勵開放接納的對話，可以參考以下建議。

→ 柔和地表達自己的主張。用“有時”和“通常”一類的詞語讓自己的主張顯得不那麼強硬。留出質疑的空間，可以表達謙遜，并認可對方的部分觀點，還會讓你顯得考慮周全、不太極端。

→ 強調雙方的共識。在給出支持自己觀點的論據之前，先找到雙方有共識的地方：“我們都希望社會安定，人們能獲得公正的對待。”這并不意味着妥協，隻是要認識到争論有許多方面。這樣會讓談話的氛圍變好。

→ 認可對方的觀點。使用“我明白你認為……”和“你跟我說過……”這樣的句子，讓對方感到你的确在傾聽。

→ 以肯定的方式重述自己的觀點。與反對疫苗的人交談的時候可以說“接種疫苗會讓我們免受新冠感染，這真的很重要”，效果比“如果大家不打疫苗，我們永遠不會安全”更好。運用肯定的語言，可以确立建設性的語氣，對方更可能回應。

如果我們努力追求建設性的溝通，卻又遭遇了對方的敵意和防禦呢？我們的建議是，控制自己的情緒，用我們介紹的方法再次嘗試以接納的态度溝通。對于大部分人，這樣溝通是行之有效的。不過很可惜，有時無法如願。如果實在無法溝通，對話隻會變得更加針鋒相對，唯一的選擇就是在讨論升級為全面沖突之前撤退。

建立鼓勵包容的文化

以培養接納性的心态和讓所有員工使用更有接納性的語言為基礎，領導者還可以采取其他措施，讓組織文化更為包容、減少不和諧。

讓女性發揮長處

我們的研究表明，女性通常會在對話中自然地表現出接納性。即使沒有指導和培訓，她們也會自發地使用我們的算法找出的言辭。這一發現有兩個啟示：如果可行，讓女性主持關于争議性話題的讨論；如果培訓時間和資源有限，接納性的培訓要主要針對男性。

在開始時确立接納性的基調

人們擔心，要在一向容忍或提倡破壞性沖突的組織裡讓接納成為常态并不像嘴上說得那麼容易。改變這種企業文化當然要付出努力，但并非絕無可能。接納或者缺乏接納都是會傳染的。我們通過研究發現，人在交流中會自然地模仿對方的語氣，獲取對方表達接納或封閉的措辭，用來回應對方。這意味着某一種沖突交流方式會通過會議和電子郵件在團隊中傳播。從一開始就定下接納的基調，可以為其他對話種下接納的種子。開頭就帶着火藥味，會引發惡性循環。

以身作則

領導者如果希望其他員工共享自己的态度和目标，最好表現出理性的謙遜、使用接納性的語言，不要堅持舊有的對抗性做法。前面提到的Vertex Pharmaceuticals高管詹納·哈林頓會感謝在會議上質疑自己的人。這樣的開放包容建立起了能提供心理安全感的文化，員工可以為提升組織績效放心地提出問題、承認錯誤。

随着組織越來越多樣化、國際化，而且溝通變得更加随意，領導者必須準備好應對沖突——不隻是來自手頭工作任務的沖突，還有源于員工各自不同的意識形态、人生經曆和文化傳統的沖突。本文介紹的策略有助于加強溝通，減少負面情感并建立信賴。磨砺這些技能需要時間和實踐，但由此減少的挫折感和消極情緒是值得一試的。

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關鍵詞：領導力

朱莉娅·明森（Julia A. Minson）弗朗西絲卡·吉諾（Francesca Gino）| 文

朱莉娅·明森是一名決策科學家，在哈佛大學肯尼迪政府學院擔任公共政策副教授。她的研究關注分歧心理學：人們如何應對與自己不同的觀點和決策。弗朗西絲卡·吉諾是一位行為科學家，哈佛商學院工商管理學坦登家族教席教授，著有《反叛的人才：在職場和生活中打破常規為何有益》（Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life）、《偏離：我們的決策為何脫軌》（Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed）和《怎樣才能堅持計劃》（How We Can Stick to the Plan）。

蔣荟蓉 | 譯 時青靖 | 校 鈕鍵軍 | 編輯

本文有删節，原文見《哈佛商業評論》中文版2022年4月刊。

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