在112家央企中,新興際華集團有限公司顯得比較低調,少為外界所知。其前身為新興鑄管集團,是由解放軍總後勤部原生産部及所轄軍需企事業單位整編重組脫鈎而來。

一家早年隻是提供軍裝、鞋襪和鋼材等軍需企業,如何轉身變為全世界球墨鑄鐵管技術前三、産銷量第一的2000億營收的大型央企?3月12日,新興際華集團董事長劉明忠接受21世紀經濟報道采訪時表示,其間創新與市場作用功不可沒。

但劉明忠理解的創新不僅僅是産品創新、技術創新,還包括商業模式、組織架構的創新,以及金融創新、協同機制創新等。按照劉明忠的觀點,央企的改革并非隻有走混合所有制一條路徑,央企本身的體制機制有待創新,如果體制機制做好了,不管什麼所有制的企業都能搞好。

創新的多層解讀

劉明忠表示,新興際華集團營業收入從2005年的167億,到現在超過2000億,其收入的增長絕大部分依靠市場作用,發展壯大企業營收。

據劉明忠回憶,在20世紀90年代初考慮企業産品結構調整時,曾做過為期四年的市場調研,發現當時進口最多的産品是球墨鑄鐵管。因此該公司選擇自己發展球墨鑄鐵管替代進口,為我們國家的城鎮建設、供水事業做出貢獻。

一開始新興際華打算向發達國家進口設備,可對方根本不予搭理。逼得新興際華與農機院、清華大學等科研機構進行産學研合作,共同研發中國自己的球墨鑄鐵管。

如今經過20年的發展,新興際華的球墨鑄鐵管從産銷量上排在世界第一,技術水平也位列前三位。

新興際華在協同創新上,充分利用了如清華大學、西安交大、北京科技大學等院校,聯合北京鋼鐵研究總院等研究院,一起把科技成果轉化為生産力。“我們現在不光要提産業鍊的問題,更要注重它的價值鍊的問題。這個價值鍊不一定是新興際華自己搞的,要引進外人來搞,協同戰略。”劉明忠道。

在劉明忠看來,創新的含義,并不僅僅在于産品創新、技術創新,也不僅僅包括産學研的協同創新,還在于商業模式的創新,組織架構的創新,金融創新,“要在這些創新上共同推進,這樣的企業才能有強大的活力。”

企業好壞取決于體制機制

不過,創新也是有極高的成本,劉明忠很清楚其中的代價。為了讓技術人員放心創新,新興際華在技術創新的同時,也創新了管理模式。

據其透露,自2008年金融危機、2010年歐債危機以來,這幾年新興際華集團逐步形成了一套“225”管理創新體制。第一個“2”是指兩個機制:模拟法人機制、産供銷運用聯動機制,第二個“2”是兩個中心:利潤中心、成本費用中心。“5”個體系則是:指标體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核體系。用以保證前兩個“2”的順利實現。

劉明忠表示,公司這三項制度的改革,适用于所有管理層、研發人員、銷售人員,目的是實現“能上能下、能增能減、能進能出。”對管理人員考核的三類指标,國資委考核其中四項,而新興際華針對該公司的實際短闆将考核指标發展到六項,比如利潤指标完不成70%,自動免職。

劉明忠透露,在如此嚴苛的考核下,2013年、2014年有一家二級公司的三級企業的管理層因為考核不達标,下來40多個正職幹部,“必須要這麼做,你定了就必須要這麼做。”

目前國企改革的讨論紛雜,有觀點認為隻有發展混合所有制才能解決央企中所存在的諸多問題。劉明忠認為,一個企業的好壞,不是所有制的問題,是體制機制的問題,有些中央企業近十年發展較快,就是因為它們逐步地在完善自己的體制。

“體制機制做好了,不管是什麼所有制的企業都能搞好。”劉明忠以董事會試點的例子作為解釋,2005年國務院國資委在新興際華集團推行董事會試點,按照試點,外部董事多于内部董事,以此解決内部人控制問題。新興際華的董事會采取一票緩決制,即任何決議,隻要外部董事中有一票不同意,公司決議就緩決,而不是多數同意就通過。

另外,董事會既要立項也要廢項,該公司董事會運行這十年,廢止了15個項目。“經濟形勢發生了變化、環境發生了變化,你就要主動地廢,就要敢于否定自己,這是一次革命。”(編輯 文靜 徐炜旋)

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