快手又變了。

在外界的印象中，早在進入2020年時，“變化”就成了快手的核心詞之一。與“春晚”這個國民級IP綁定，沖刺3億DAU，電商業務持續破圈。突飛猛進的成績背後，隐藏的是快手這家企業飛速進化的組織能力。在今年初正式登陸資本市場後，快手提速的态勢并沒有減弱。從其在登陸資本市場時的定位——全球領先的内容社區和社交平台來看，快手也有着更長遠的發展目标。

就在不久前，快手以一封内部信打響了新一輪組織變革的戰役，公司首次設立事業部制度。電商與商業化兩個内部孵化的項目終于正式單獨成為事業部來發展，這既是對其過去業務發展的認可，也直通向未來。

在這一輪組織架構調整後，快手無疑邁向了新的發展階段，向高效率組織進化，這僅僅是一個開始。

快手組織大調整

9月28日下午，當大多數人已經開始籌劃愉快的國慶假期安排時，一封郵件悄然的送抵快手員工們的郵箱。郵件的内容事關重大，這是成立10年來的快手首次設立事業部制度。

具體而言，這次調整後快手将電商業務、商業化業務等升級為電商事業部、商業化事業部，并與國際化事業部和遊戲事業部并列為快手四大業務部。

這場調整實際也在内部讨論許久。調整過後，主站産運線負責人為原産品負責人王劍偉，電商事業部負責人為原X7業務負責人笑古，商業化事業部負責人為原商業化業務負責人馬宏彬，國際化事業部負責人為仇廣宇，遊戲事業部負責人為徐傑。

這樣的區隔也順理成章，按照快手的規劃，這将使其在業務上更好的形成閉環，而原本設立的研發、數據分析、PMO等中台職能部門，為了更好的服務各個業務部門，都将對應拆分至各業務事業部，加強業務的閉環打造能力。

與此同時，成立主站産運線，負責産品運營相關工作，打造有溫度的社區生态，實現産品、運營、增長的一體化協同。

此次拆分出的四大事業部，原本在快手内部都是十分重要的明星業務闆塊。電商和商業化自不用說，一直是快手重要的增長引擎。同時，快手的海外及遊戲業務也在迅速發展。

事業部制度意味着什麼？

在調整為事業部制度之前，快手的組織架構一直偏職能導向，公司的組織構成分别是研發線、産品線、運營線、财務線、HR線等。核心特點是公司自上而下按照相同的專業領域，把部門、中心等組合起來。

而事業部制架構的公司，往往是按照産品、服務、業務集群或利潤中心來組建部門，如今的阿裡巴巴、騰訊、美團等都采用的是這個制度。

兩種業務模式無論優劣，但對于公司而言，不同的發展時期則要選用不用的制度。

在創立後的很長一段時間，快手遵從的都是自然生長的産品法則。為了避免影響用戶體驗，快手一度對商業化十分克制。

這種狀況一直持續到了2018年，當年度短視頻大潮風起，外部競争環境激烈，多個新業務也在快手内部長了出來，商業化業務和電商業務便是最佳代表。此後，2018年也被外界稱為快手的商業化元年。

在首次向港交所遞交招股書時，快手就披露了其商業化收入的進展。其中，2020年上半年的線上營銷服務收入較去年同期增長222.5%，接近2019年全年數據。

線上營銷服務對應的正是快手營銷平台。2019年，快手營銷平台正式升級為磁力引擎，旗下已經覆蓋廣告産品、商業服務工具和平台。

電商業務則為快手提供了另一個增長極。作為内部孵化出來的創新業務，電商業務在快手内部很長一段時間都用“X7”這個業務代号。在此後兩年間，電商業務進展迅猛。

體現在收入表現上，2020年更是快手電商業務和商業化業務的分水嶺，飛速發展的同時，其規模也不斷壯大，無論是業務成績還是人員規模都達到了新的高度，并且這種增長的勢頭一直延續到了今年。根據快手今年的二季報，上半年快手電商GMV超過2640億，線上營銷收入186億，其中二季度線上收入占比已達52.1%。

更關鍵的是，随着快手平台用戶使用時長的不斷提升，一些新的需求也在爆發。

比如就在不久之前，快手搜索就發布了品牌slogan“用生活回答每一種生活”，并公布了一組數據，截至今年8月，快手搜索日均搜索次數超過了3億。

3億搜索數字背後，是電商和商業化業務的兩面開花。在電商搜索領域，近2個月，快手電商相關搜索量突增，環比提升31%。在商業化領域，4月至9月，快手搜索廣告日均消耗增長260%，廣告日均覆蓋搜索占比增長150%，規模和收入呈翻倍式飛速增長。

在這次官宣背後，快手也明确表示，搜索将重點打造商業化産品和服務。這也意味着，電商業務和商業化業務已經需要更強的跨部門協同作用，無論是研發、運營、人力都要予以新業務更多支持。

正如快手自己在内部信中所表達的，這一次調整後将進一步提高業務效率、決策效率、增長效率，助力業務更快成長。

事業部制度的設立，可以讓相關業務的戰略部署、組織搭建更具有自主性。

更高效的快手

一定程度上看，這一次組織架構調整也在對外釋放一個信号——快手的體量正在不斷壯大，以至于他們必須要找到一個更高效的管理模式，向組織管理要紅利，而事業部制無疑是較優的解法。

如果說從2018年到2020年這三年間，是外部勁烈的競争環境倒逼了快手的成長。那麼自上市這個動作完成開始，快手就主動出擊，尋求并完成了部分的突破與變化。組織架構的調整實際也是快手倒逼自身進化的一種方式。

對比今天的其它互聯網巨頭們，組織架構調整都在這些企業的發展曆史中起着至關重要的作用。

現如今，多數生态型玩家，在曆史上都曾經曆過重大組織架構調整，從單一業務向多元化業務拓展，采用事業部制度也是這些公司通往生态型發展道路上的必經一站。

自1998年創立以來，騰訊幾乎每7年就會進行一次重大組織架構調整。2005年時，由于QQ業務向外延展的多元化業務越來越複雜。為了消除職能式組織架構帶來的管理上的滞後問題，騰訊以産品為導向，設立了事業部制度，最終在即時通訊、互動娛樂、無線業務等領域站穩了腳跟。

2012年，随着移動互聯網風口的到來，騰訊再次以部門和産品組為單位，形成了更加專注的事業群制度，在事業群内部形成更加專注的創業精神，快速針對用戶需求進行産品研發。這也讓騰訊成功抓住了移動互聯網時代的機會，創造出了微信。

而直到2018年9月，面對産業互聯網變革，騰訊再度群策群力，問診自身。對原有事業群進行大刀闊斧的改革，增設雲與産業事業群、平台與内容事業群，并相應的拆除了部分冗餘的事業群業務，正式踏入産業互聯網轉型的浪潮中。

企業進行大刀闊斧的改革其實不難理解，本質上都是為提升效率。結構優化後的企業能更好的賦能各業務線，技術、運營、數據中台等可以更好的服務業務，全面提升團隊的運營效率。

回過頭來看快手的舉措，在2021年這樣一個時間節點，完成這一調整動作也可謂順理成章。今年來，互聯網行業的整體趨勢即增長趨緩。不少企業都提出了提質增效這一調整策略，快手向事業部制度進行調整，本質上也是為了進一步提升業務的效率，消除公司内部的内耗。

實際上，這一次的組織調整也與快手今年發展十分契合。同樣據快手新一季财報，其在2021年Q2的線上營銷收入已經達到了99.62億元，同比大增了156.2%；單季的GMV則增長了一倍多，達到了1454億元。在更大的規模和更快的增長速度面前，快手必須找到更适合的解決方案，才能讓組織能力跟得上業務發展。

這也向外折射着一些信号，更聚焦和更高效的快手在今年下半年一定程度上會迎來更好的增長表現，對此，我們隻需靜觀其變。

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