作者 | Gary

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

從開年到現在，汽服行業遭遇了進廠台次和營收盈利的雙雙下滑，不少修理廠面臨着生存問題。

在生意下行的情況下，從邏輯上來說，大店的生存壓力高于小店，連鎖的生存壓力高于單店。

不過，從連鎖化的趨勢上來看，目前行業當中的汽服連鎖仍在不斷擴張網絡，沒有停下來的意思。

前段時間，中國連鎖經營協會公布了2021年中國汽車後市場連鎖企業Top40，從這份榜單看到，汽服連鎖門店數量超過1000家的品牌有10家，其中途虎和天貓養車分别超過了4000家和3000家。

而這10家汽服連鎖門店總數超過17200家，按照行業40萬家修理廠來計算，僅僅這10家的門店數量占比達到4.3%，雖然這個數據還不算高，但相較前幾年已經是大幅提升。

在數據層面之外，汽服連鎖在發展邏輯和思路上，近兩年也出現了比較明顯的分化。

早期汽服連鎖還有直營、加盟、托管、聯盟等不同形式之争，2018年之後，行業逐漸對強管控加盟連鎖的形式達成一定程度的共識。不過，強管控隻是一種結果，在通往這個結果的路上，汽服連鎖漸漸分化出了不同的門派。

而汽服連鎖的這種分化，與諸多因素相關，包括企業的基因，背後的資源，以及對行業的預判等。

在汽服行業，連鎖化一直是最具想象力的發展方向之一：一方面，連鎖化是擴大規模的最好途徑；另一方面，連鎖化的最終目的是品牌化，而品牌效應可以帶來增值效應。

這也是為什麼衆多汽服連鎖還在不遺餘力地擴張。

與此同時，對于幾十萬家維修單店而言，連鎖化的趨勢造成的影響猶如硬币的兩面，一面是更多的競争壓力，另一面則是加入連鎖的機會。

但是，從辯證的角度來看，壓力可能轉化成動力，而機會也蘊藏着風險。

一、以項目為單位的單店複制

◎ 代表企業：途虎、小拇指

途虎的案例已經解析過很多次，自2016年推出工場店之後，途虎從原來的B2C O2O這種toC屬性濃厚的模式，轉變成一個B2B的養車連鎖平台。

轉型成功的關鍵在于，途虎設計出了一套養車模型，而這個模型成立的基礎之一就是項目的精簡化，早期以輪胎項目為主，後面逐漸提高養護和保養的業務占比，近兩年則是推出底盤等相關項目。

小拇指最開始以車漆微修這個項目切入汽車後市場，項目化的思路已經非常明顯。2014年前後，小拇指轉型快修，早期也經曆過項目過多的階段，随後經過優化調整，把項目縮減到一定數量，幫助加盟門店順利渡過轉型期。

前幾年，小拇指又相繼引入輪胎和底盤項目，同樣是以項目為單位做加法。

以途虎和小拇指為代表，這種汽服連鎖的發展思路是先确定項目，再複制到門店，而這種項目的制定大概有兩個原則，一是易于标準化，二是4S店的非強勢項目。

更進一步，當前期設計的項目成熟到一定程度，後續的核心動作就是做項目疊加。

項目疊加的思路，主要是平均車齡邏輯，底盤業務就是最典型的案例。

項目疊加的方式，主要是以現有的單店為單位，在門店當中做加法，這是一種非常典型的單店視角。

而後續的持續性擴張，都以前期的單店為單位，不斷地進行複制，每家門店從規模大小到工位安排到項目設計，都大同小異。

單店視角的好處主要在于兩點，一是項目植入靈活，風險相對較小；二是對于門店的管控力度較強，不容易出現失控的情況。

以途虎為例，其管控力強的原因，不僅僅是因為線上流量，還有很重要的一點，當門店的項目固定化和一緻化，就是在逐步擺脫對人的依賴，取而代之的起主要作用的是整個體系，而體系掌握在汽服連鎖的總部手中。

下一步的突破：單店視角的優勢是風險較小、管控力較強。但另一方面，養車門店存在着天然的局限性，門店大小、工位數量、員工數量都有限，部分業務疊加是可行的，但高客單價和高利潤的業務要想植入到養車門店當中，并不是一件容易的事。

在這樣的情況下，繼續大規模擴張門店，是汽服連鎖提高總部營收的最有效手段。

不過，門店數量增長一定會遭遇天花闆，在單店視角之外，如何将钣噴、高端洗美、機電機修等業務疊加進來，是下一步的突破點。

二、以城市為單位的生态模型

◎ 代表企業：天貓養車

行業經常把天貓養車和途虎放在一起比較，将二者統一放在養車連鎖這個概念下面，不過，自從去年天貓養車推出聯合運營中心，其連鎖發展思路就發生了變化。

一方面，天貓養車還是延續原來的加盟政策和策略，聚焦于全國市場，包括下沉市場，進行廣撒網式的擴張。

另一方面，天貓養車将視角聚焦于城市，以聯合運營中心為單位，構建城市生态模型。

在這個過程當中，天貓不僅僅是發展養車門店，同時将門店類型進行延伸，推出包括钣噴中心、改裝中心等新的門店模型。

城市生态模型，是用 門店的方式來延伸不同業務，而不是門店視角下的門店 的方式，後者隻能在原有門店當中疊加業務，這是本質上的差異性。

天貓養車的想法是，在城市發展聯合運營中心，運營中心的投資人建立十幾甚至幾十家養車門店，同時以這些門店為基礎，發展改裝中心等門店，從而讓同一個客戶既有地方做快修保養，又有地方做高端洗美和輕改，盡可能地挖掘客戶價值。

這種思路，也在很大程度上解決了客戶共享問題，因為這些門店都處于同一個投資人或投資群體之下，不存在搶客戶的矛盾。

而天貓養車大力發展聯合運營中心，實際上也是某種程度的權力下放，盡量讓聯合運營中心提高自身經營和運營能力，在區域内主要依靠自有動力正常運轉，總部提供一些輔助性的幫助。

因此，這種連鎖發展思路，相對而言更加開放。

天貓養車和聯合運營中心之間的粘度，核心來自于運營體系、系統和供應鍊等基礎設施，前者實際上是幫助後者在區域發展自己的小連鎖，而連鎖的發展離不開這些基礎設施，自建太貴，還不如利用已有的體系。

另外，天貓養車總部在提供一系列基礎設施的同時，也優化連鎖發展過程中财務合規、人員團隊等棘手問題。

從邏輯上來說，這種以城市為單位的生态模型是行得通的。

下一步的突破：以城市為單位的生态模型，簡單來說，與行業前幾年一直提出的1 N模型有異曲同工之妙。但相對成功的1 N模型，或多或少依靠企業的當地資源，很難複制到其他區域。

天貓養車則是希望利用體系化的方式，打破資源束縛，以聯合運營中心的模式複制到全國。

這種模式的發展核心在于兩點，一是聯合運營中心能達到多少數量，先以省會城市來計算，一個省會城市一家，一共就是30多家，未來還有多大潛力？二是在實際運營過程中，其和總部之間的粘性到底有多強，這考驗的是運營能力的持續性和基礎設施的護城河有多高。

三、以省為單位的運營商模式

◎ 代表企業：百援精養

除了強管控式的養車連鎖，行業裡面當然還有不一樣的連鎖發展思路。

在上面的榜單中，已經發展了1500家門店的百援精養就是一個不同的門派，大緻上可以說是以省為單位的運營商模式。

首先，百援精養以省為單位發展省級運營商，由省級運營商負責一個省的門店。

其次，省級運營商主要負責幾件事情，一是門店開發，二是培訓支持，三是運營支持，同時參與供應鍊的分潤。

第三，百援加盟門店主要集中在二三線城市，這和其定位相關，百援精養通過課程培訓，讓老闆學習提升，從而提高門店整體運營能力，而二三線城市的修理廠老闆最需要這類學習。

當然，百援精養還有幾個特點。

一是創始人趙明及其團隊的個人魅力，學習意願強、經營得到提升的門店老闆，對百援精養的信任度特别高，有點粉絲經濟的意味。

二是在運營和培訓層面比較重，據内部人士介紹，“百援精養為每個運營商團隊配備幾位總部老師，分别負責技術、運營和培訓輔導等。運營商會邀請總部老師到負責的區域走訪門店，進行集中培訓。”

可以看到，基于其基因和背景，百援精養還是趨于傳統的加盟連鎖，從門店經營細節出發，做的是優化的事情。

而在門店擴張的形式上，也比較傳統，甚至說是江湖氣息濃厚，

趙明曾經在汽車服務世界大會上說：“連鎖既是一個門派，又是一個圈子，一方面，加盟店是靠連鎖魅力感召過來的；另一方面，一個連鎖的經營理念不可能被所有門店認可，但進入了圈子就要認可思想和理念。”

在人情社會、圈子文化的中國市場，百援精養的這種發展模式或許很貼近汽修賽道原本的行業文化和特性。

下一步的突破：百援精養的運營商模式，其優勢在于，如果大多數門店加盟後經營和産能得到提升，其行業口碑會很好。

但歸根結底，汽車後市場已經邁入互聯網時代，運營需要從線上和線下兩方面去設計架構，不僅僅是門店的運營，客戶運營還需要線上線下的體驗。

特别是新能源汽車崛起的時代，車主對服務體驗的要求，業務逐漸大B化的趨勢，都讓線上線下的協同能力變得更為重要。

省級運營商的模式，如何适應互聯網時代下的新趨勢，是極大的考驗。

四、品牌輸出和系統賦能的區域模式

◎ 代表企業：集群車寶

前幾年，賦能這個詞在汽車後市場被生生用成了貶義詞，往往和不落地聯系起來。

不過，去年年底集群車寶推出一城一商模式，又提出了賦能這個概念，完整的說法是一城一商區域獨家賦能加盟。

事實上，集群車寶成立初期還堅持直營模式，在廣州建立了數量不少的直營門店，後續，集群車寶着手轉型，逐步轉讓自己的直營門店，直到去年年底推出一城一商模式。

按照集群車寶的說法，“誰最先與集群車寶簽訂合作加盟條約，誰相當于是該區域的獨家代理，擁有該區域開店數量的把控權。”

話句話說，集群車寶主要是做品牌輸出和系統賦能，扶持區域連鎖的發展。

表面上看，集群車寶的一城一商和天貓養車的聯合運營中心有點類似，但深層研究，會發現二者的差異性不小。

第一，集群車寶扶持的區域連鎖，可以不使用集群車寶的品牌，而隻保留自己的品牌，相當于做區域的自有連鎖品牌。

第二，天貓養車的聯合運營中心沒有區域保護的說法，一個城市可以發展多家，但集群車寶明确一個城市發展的是獨家代理。

第三，集群車寶不收加盟費，系統免費使用，而不論天貓養車還是途虎都要收取加盟費。

如果說天貓養車是部分能力基礎設施化，那麼集群車寶的一城一商模式就是把自己的全部能力當作基礎設施對外輸出，包括品牌、供應鍊、标準化、培訓、系統等。

集群車寶自己的盈利模型，可能來自三點，一是系統帶來的客戶大數據，二是供應鍊的配件銷售，三是門店的營業額抽成。

顯然，這種以品牌輸出和系統賦能的區域模式，是一種更輕的模式，在資本撤退和現金流緊張的當下，也不失為一種好的選擇。

下一步的突破：天貓養車的聯合運營中心已經很考驗投資人和連鎖總部之間的粘性，集群車寶的模式更輕，這種考驗顯然更嚴峻。

另外，賦能這個概念在汽車後市場已經讨論多年，還沒有哪家企業形成絕對的賦能能力，而區域多店經營的維修企業，需要在哪些方面、多大程度上接受賦能，目前還不好說。

最後就是盈利模型，在系統成本、供應鍊投入都不菲的情況下，這種盈利模型能否支撐連鎖總部，也需要進一步觀察。

五、主機廠旗下的獨立售後體系

◎ 代表企業：車工坊、歐洲維修

主機廠旗下的獨立售後體系一直都是獨立存在的門派。

早期車享家發展了2000多家門店，其中直營門店1000多家，風頭一時無兩。但這樣稍顯激進的擴張方式，也讓車享家遭遇了虧損危機，最終選擇縮減規模，目前門店數量隻有300家。

在這樣的背景下，車工坊、歐洲維修等主機廠獨立售後體系，反而利用更輕的模式，将門店數量發展到了1000家以上。

如果觀察車工坊和歐洲維修的發展曆程，會發現一些相似性。

一是首先從汽配供應鍊着手，打造第二配件品牌，例如通用的AC德科，PSA的歐洲維修配件品牌。

二是利用汽配供應鍊體系，例如部分區域代理商或品牌運營商，發展線下的加盟維修門店。

這兩大特點，帶來兩個優勢。

一方面，構建自有的汽配供應鍊體系，可以和市場上的修理廠形成合作關系，而不是一開始就用直營維修門店成為敵對關系；另一方面，依靠汽配供應鍊體系發展線下的加盟維修門店，資源利用率高，成本低。

在經曆了車享家的案例之後，目前主機廠旗下的獨立售後體系顯然更加理性和平穩。

下一步的突破：主機廠發展獨立售後體系的初衷，主要還是為了補充并完善4S體系在售後上的局限性。

而首先發展汽配供應鍊體系，可以在一定程度上緩解集團内部4S體系和獨立售後體系之間的矛盾。

不過，中國汽配供應鍊的發展前景還不明朗，這種第二配件品牌策略，還會受到市場的持續考驗。

另外，主機廠的核心還是在于新車研發、制造和銷售，獨立售後體系在主機廠内部，僅僅是一個項目，重視度并不高。主機廠願意提供多大的支持和耐心，還是未知數。

六、配件品牌商旗下的獨立售後體系

◎ 代表企業：米其林馳加、博世車聯

配件品牌商旗下的獨立售後體系，雖然看上去和主機廠有類似性，但還是存在着本質上的差異性。

以米其林馳加和博世車聯為例，在體系層面，他們沒有4S體系的掣肘；在初衷層面，他們打造一個服務網絡的決心更大；在配件供應層面，他們沒有車型的束縛；在技術層面，特定産品的技術能力，他們顯然更強。

另外，米其林馳加2008年就在中國布局連鎖體系，博世車聯則是從2009年開始，可以看出，這兩家配件品牌商布局汽服連鎖，自我驅動力占主導因素，受行業發展階段或外部因素的影響較小。

總得來說，以米其林馳加、博世車聯為代表的配件品牌商布局的獨立售後體系，其發展節奏穩健，同時把門店經營質量的優先級放得很高。

另外，馳加在中國早早布局，其在輪胎業務上的服務标準受到車主和行業的認可，為後來途虎發展工場店提供了參考價值。

而博世車聯優先發展綜合性維修門店，在維修技術上也為行業帶來了提升。

未來，如果配件品牌商堅持初衷和節奏，相信會在汽車後市場擁有自己的一席之地。

下一步的突破：配件品牌商旗下的獨立售後體系，布局時間很早，運營标準化和技術能力對整個行業帶來啟發性。

不過，相比于天貓養車和途虎等互聯網因素濃厚的“後起之秀”，配件品牌商在速度上還稍有欠缺，這在很大程度上也和基因有關系。

品牌商在提供資源支持的同時，如果能給獨立售後體系更多自主權和開放度，也許能在速度和規模上取得進一步突破。

寫在最後：

正如百援精養趙明所說，每一個連鎖都是一個門派，而門派意味着其理念和套路都成體系，并且不同的體系呈現出不同的特點。

汽服連鎖發展至今，很多底層邏輯是類似的，但在路徑選擇上則是各有千秋。

然而，經曆了十幾年的試錯、調整、擴張，汽服連鎖的市場占有率還不到10%，每種模式、每家企業都有需要突破的地方。

汽車後市場的連鎖化趨勢仍然任重道遠。

對于汽服單店而言，連鎖化的趨勢同時意味着競争壓力和加入機會，站隊與否，都要慎重對待。

無論最終選擇如何，每家企業都是行業變遷過程中的重要角色。

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