編輯導語：在市面上的很多軟件都有會員的選擇，最常見的就是視頻軟件的會員和購物軟件的會員；有了會員能夠享受到更多的專屬福利，這讓很多人選擇了開通會員；本文作者整理了一份自檢清單，到底要不要做會員？

前段時間因為工作原因需要思考一個問題：怎麼判斷一個産品适不适合做付費會員？

過程中我調研了市面上部分付費會員産品，發現付費會員的模式并不是固定的，但成功的案例有些共通的特點，這些特點組成一套參考坐标系，可以輔助其他産品判斷适不适合付費會員模式，為此我列了個自檢清單。

先鋪墊下背景，這兩年付費會員話題熱度不斷攀升，總結下來主要有三個方面的表現：

1. 付費會員用戶滲透率和收入規模屢創新高，線上付費會員商業模式的可持續性不斷得到驗證

以視頻行業為例，愛奇藝2019年Q4财報顯示付費會員數量達1.07億，會員服務收入達37億，占比首次高于50%，已經成為愛奇藝當前的第一大收入來源。騰訊視頻後來居上，在2020年Q2付費用戶數也達到了1.14億，一躍成為國内第一。

2. 不少成熟産品開始參與付費會員的商業化嘗試，市場持續觀望

社區類産品：如知乎，2019年沿着會員制的方向将知乎大學升級為“鹽選會員”，截至2020年2月底付費用戶數比去年同期增長4倍；工具性産品：如墨迹天氣推出付費VIP服務、keep繼探索電商模式後也推出了付費會員變現産品。

3. 會員跨界聯合讓話題聲量飙高，業内開始形成頭部效應

前段時間阿裡“88VIP”剛把網易雲音樂黑膠會員收入囊中，填補了會員權益裡的音樂短闆；目前已經實現了讓用戶交一份錢同時享受“吃、玩、聽、看、買、遊、健康、金融、到家”九大生活場景的會員福利，成為付費會員屆的巨無霸。

除了88VIP，2019年以來會員産品的聯合、生态化和跨界合作也已經成為付費會員的新趨勢。

1. 流量紅利耗盡，獲客成本提升且體量減少，付費會員的興起是存量博弈和内卷化的産物

随着移動智能設備的增量趨于飽和，移動互聯網多數領域的滲透率基本達到上限；即便是主打下沉市場的拼多多，4Q19年化活躍用戶環比增長也已降至9.1%。

存量時代的一大特征是同質化，即頭部産品之間，尤其是C端玩法已經趨于像素級競争時，如何實現差異化競争；鎖定自身高價值用戶的同時還能從存量大盤裡搶奪對手規模，是産品突圍甚至是站穩腳跟的關鍵。

2. 廣告收入下滑，付費會員成為商業化探索的新選擇

廣告主自身的互聯網升級，以及短視頻、直播等流量産品興起，廣告投放渠道和手段日趨多樣化；廣告主和消費者之間建立聯系和互動的方式更加高效，同時廣告主也更關注精準投放帶來的轉化效果提升。

低效的廣告手段逐步被市場抛棄，粗放式的廣告流量變現方式也不再是可持續增長的收入來源。

3. 付費本身就是一個大趨勢

随着我國政府部門對版權監管的加強、居民收入水平的提升，用戶付費意識和付費能力都在不斷攀升。

近兩年無論是音樂、影視行業的内容付費，還是知識付費、新聞付費牆，都是行業趨于規範化的結果；從這個角度來看，付費會員是付費資源的一種整合手段。

付費會員遍地開花，但并不是每個産品都适合打造付費會員體系。

如何判斷自己的産品适不适合做付費會員，首先需要理解三個問題：

• 付費會員的本質是什麼？
• 用戶為什麼願意付費？
• 做付費會員對業務能有多大收益？

付費會員是用戶通過付出金錢成本和企業進行的價值交換。

産品是企業和用戶進行價值交換的載體，用戶是為了獲取價值使用某個産品；比如用戶需要獲取信息而使用信息流産品、搜索産品，就需要付出時間成本，從而給平台提供獲得廣告收入的可能性。

付費會員則是用戶付出金錢成本，獲得他所認可的平台能提供的價值，包括且不限于内容、服務、功能、優惠、身份特權等等，是讓用戶有強烈價值感知的觸點。

人做決策的約束性條件是價值最大化，這也意味着，付費會員的效果也即用戶用腳投票的結果，正是産品價值的一種直接證明。

這個問題實際是用戶獲得的價值到底是什麼，以及到底值不值這個錢。

我把用戶獲得的價值歸納為以下3類：

1. 通過付費購買内容、功能、服務

這些通常都是直接通過消費換來的能滿足特定需求「實物」價值，即買了就能用，不買就不能用。

内容主要是有版權的或者生産成本比較高的高價值内容，比如愛優騰的訂閱會員、财新的新聞付費牆、知乎鹽選會員、網易雲音樂黑膠會員、樊登讀書會的會員等等；功能類包括像提供個人雲的百度網盤、辦公工具滴答清單等等；服務類線下會比較典型，比如健身房、理發店的會員卡。

2. 通過付費換取長期金錢利益

這個主要是電商、新零售、本地服務等用戶剛需消費平台付費會員比較核心的權益，比如專屬會員價、會員折扣、會員紅包、會員活動等等。

對于本身就有消費預期和需求的用戶，付費會員是一個長期性價比高的投資選擇。

3. 虛拟特權、尊貴身份标識

雖然這些也需要通過具體的功能承載，比如微博加V、QQ紅鑽綠鑽、直播專屬彈幕等等；但用戶的購買動機更多是出于對身份差異化的追求。

一般這類會員模式更多應用在一些社交、社區類産品，成立的前提是有足夠多的用戶來構建付費和非付費用戶之間的身份差異感知，也就是裝X的東西要有人看到才有價值。

付費會員畢竟是一門交易，說完了用戶價值，對應就要看對業務有沒有價值。

這個問題本質上其實是付費會員在一個産品的商業模式裡扮演什麼樣的角色及發揮了什麼價值。

同樣是做付費會員，有的産品關注付費會員帶來的收入（意味着長期穩定的現金流），有的關注用戶規模和粘性，包括滲透率、活躍度、留存、複購率、ARPU等指标。

這些指标背後的關鍵邏輯是：付費會員到底是經營策略還是業務本身，這個差别完全影響企業對其收益的衡量方式和收益預期。

1. 付費會員作為業務本身

這類付費會員通常是作為核心收入存在的，它實質上是通過賣會員的方式實現某種内容、功能、服務的售賣。

比如樊登讀書會，在2013年10月啟動，從第一個會員就開始收費，每人每年365塊錢會員費，會員可以免費聽書、聽課、參與線下活動。

内容類的産品隻要用戶規模足夠大，邊際成本即可忽略不計，所以樊登讀書會隻要會員越多，賺的錢就越多；目前樊登讀書會用戶已經破2000萬，營收破10億。

類似的還包括工具類産品的付費會員，音樂、視頻等文娛類的付費會員模式；以愛奇藝為例，從20年Q2公布的财報數據來看，愛奇藝的會員服務收入為40億元，占比54%，已經成為了收入的大頭。

對于這類産品，付費會員是實現售賣規模化的一種方式，适合邊際成本非常低的産品。

繼續說愛奇藝，因為影視版權、自制内容都是有成本的，但是邊際成本非常低；假設愛奇藝對内容的購買和制作是沉沒成本，那收入的規模取決于付費用戶的規模，每個用戶具體消費多少内容其實對成本影響不大。

所以以單個内容為價值觸點（用戶付費的欲望通常被一個具體的内容需求觸發，比如一部電影）；以内容單價為價值錨點（花5元隻能看一部電影，花20元能看成千上萬部），用通用化的售賣方式向所有需求五花八門的用戶收費，是效率最高的變現方式：一個億的會員（假設都是按月付費的）收入等于每個月讓1億個用戶為4部電影付費，具體哪個難做一眼便知。

2. 付費會員作為運營手段

這類付費會員并不是一項純粹用以牟利的業務，而是為了讓核心業務持續發展而設置的長期運營策略和用戶分層策略。

會員不但不是核心收入，十有八九都是貼錢補貼付費用戶；這部分的成本會通過權益轉移到用戶LVT和ARPU的提升上，從而實現長遠的盈利，典型的就是電商付費會員。

電商行業的整體紅利消退，如何服務好高質量的用戶并産生粘性，是争奪存量市場的關鍵，所以付費會員成為電商平台新的發力點：

• 2019年京東PLUS會員在籍數量已突破1500萬，在19年京東11.11期間，其人均消費額是普通用戶的4倍；
• 淘寶2018年的數據顯示，88超級會員人均年消費55000多元，平均每月消費4639元；在1000-1100分左右的“入門級”88超級會員中，年均消費額則是3萬左右。
• 19年5月，大部分88VIP會員每年在阿裡巴巴的平台上花費超過10萬元人民币，88VIP會員的平均消費是其他用戶的兩倍。

付費會員可以将“高客單”的用戶篩選出來，圈在自家平台裡避免流失，同時進一步提升客單價，可以形成一個雞生蛋，蛋生雞的良性循環。

3. 付費會員作為生态戰略

還有一部分付費會員主要定位是生态戰略，用會員補貼的方式将用戶池子蓄起來，關鍵時刻賦能給其他業務，或者強化自身平台屬性，拓展更多變現場景。

比如亞馬遜的Prime，根據貝佐斯緻股東的信，2018年亞馬遜在全球擁有超過1億會員， 續費率高達91%；Statista數據顯示，17年Prime美國本土的會員滲透率達到59%。

Prime通過物流體驗為抓手，以免郵服務撬動用戶（在美國網購運費是個痛點），用戶池蓄起來後産生巨大的勢能，支撐起亞馬遜的弱勢業務和非零售業務；尤其是邊際成本極低的數字服務，Prime的引流有助于迅速擴大用戶規模、攤薄成本， 推動弱勢業務的“飛輪”轉動。

比如2007年推出kindle時就将其引入Prime權益，至今已培育為全球電子閱讀第一資源庫；Amazon Video推出三年多，MAU、付費訂閱量已經發展到行業top3位置。

承諾10年内“虧錢做”的88VIP會員也是這個路子，寄會員期望于提升旗下生态各個環節的聯動性：

2019年5月，阿裡88VIP公布的成績單展現了這群優質用戶的生活：每月貢獻上億條優質評論，買新品早于流行提前一年以上，購買品類豐富度是普通用戶的6倍，在阿裡生态年消費10萬以上，最高單人年消費在200萬以上。

女裝品牌MISS SIXTY 40%的成交來自于88VIP；眼鏡品牌雷朋來自88VIP購物轉化率是普通用戶的3倍；零食品牌良品鋪子來自88VIP複購率比普通用戶提升68%；新西蘭鮮奶品牌紐仕蘭成交超6成由88VIP貢獻，新增用戶近一半來自88VIP；88VIP通過萬豪預定房晚數是非88VIP的2倍。

每100個88VIP用戶中，就有38個新開通了優酷會員，有32個新開通餓了麼會員，有27個新開通淘票票會員。

所以判斷要不要做付費會員，首先就需要想清楚你的産品能給用戶帶來什麼價值，以及能給業務帶來什麼價值。

為了更清楚思考這兩點，我列了幾個問題輔助判斷：

1. 你的産品是否能提供有價值的、差異化或稀缺的服務或内容？

概括來說，你能否提供人無我有、人有我優的東西。

比如說視頻，用戶的需求是内容，如果内容在别的平台能免費播放，用戶就沒有付費動機；如果内容在别的平台也能付費觀看，用戶随便在哪個平台付費都沒有差别。

隻有平家的内容才是用戶付費的源頭，即「内容即流量」。

所以平台之間争相燒錢購買版權，惡性競争導緻天價版權頻出，于是各家平台又轉戰自制内容，從而把握獲取内容的主動權，這樣付費會員才能持續玩轉起來，最終Netflix化。

比起有價值，個人認為這裡面更重要的還是差異化，差異化的背後也是競争環境的問題。

比如地圖服務是有成本有價值的服務，如果是一家獨大的市場，那付費會員是個合理的商業模式；但如果有兩個寡頭，隻要一家始終免費，另一家是不可能成功把付費體系做起來的。

keep同理，在同行做付費的時候，Keep做了免費搶走了大量用戶。

現在Keep做大了，開始探索付費會員的商業化模式，在通過會員折扣搶走其它平台的付費用戶的同時，自己更多免費用戶正在被更多的巨頭和獨角獸産品分流；這些困境都是同一賽道上的商業競争不可調和使然。

2. 即便你有能夠支撐付費會員的稀缺資源，用戶是否會選擇複購？

任何成功的付費會員模式，複購都是核心指标，付費會員複購背後是實際上對用戶而言是性價比問題，對企業而言是效率問題。

在前期用戶沒有參照産品時，有可能會被紛繁的權益迷惑，覺得會員很劃算；但是一個會員周期之後，用戶基本就能對一個會員實際的性價比形成比較理性的認知。

短期内，付費會員可能會帶來消費者的非理性購物行為、有效拉動收入增長；但長期來看，市場終究回到經濟學中的均衡位置。

比如市場上有些産品的付費會員通過給權益層層設置門檻，比如滿減門檻、先領取才生效門檻、有效期門檻，以降低核銷率的方式提升利潤空間，完全違背了價值交換的原則。

在起步階段能産生一定的消費粘性和收入增加，但這些都是虛假繁榮。

可預見當用戶已經對該付費會員的價值形成穩定清晰的預期時，複購率将崩塌，收入不可持續，且對品牌的損耗是不可估量的。

3. 付費會員的商業模式是否能形成閉環？持續的成本投入是否能維持？

對于單售賣稀缺内容、服務的會員産品很好理解，隻要會員收入能高于生産成本，該模式即可持續，反之亦然。

對于生态戰略型付費會員産品，其收益要放到更長遠和更宏大範圍來考量；比如高價值用戶的可複制輸出對其他品牌、弱勢業務的扶持作用都是難以估量的，金主爸爸也有足夠的耐心和資源來打一盤大棋。

在第二點也提到，更多的付費會員模式，考驗的實際上是企業的生産效率問題——即需要有足夠的利潤空間來填補會員補貼的成本，甚至成為業内性價比第一的渠道，付費模式才能持續運轉。

比如典型的案例costco，其 2018 财年淨利潤 31.42 億美元，會員費收入 31.34 億美元，會員費收入近乎等于淨利潤；這意味costco幾乎不依靠銷售商品賺取利潤，而是靠會員費收入。

為什麼Costco可以有持續增長的會員收入呢？

因為他滿足了用戶極高性價比的需求，即商品賣得比别人便宜。

為什麼Costco商品價格可以那麼低呢？

第一他主動降低毛利率，一般超市毛利率在15%-25%之間時，Costco的平均毛利率低至7%。

第二，它擁有對供應商極高的議價權，這個議價權一方面來源于其龐大的會員數量；另一方面因為其極少的SKU—— Costco 在 13000 平米的店裡隻賣 3700 個SKU，同類型的商品幾乎隻有少量幾個品牌，不願意降價的品牌可能失去上架的機會。

另外，Costco還在貨倉成本、門店成本、管理成本的壓縮上花了很多努力，最終形成通過龐大的會員量和消費量獲得更高議價權；更高議價權換來更低的商品價格，更低價格的商品幫助costco獲得更多會員的良性循環。

同質化嚴重的付費會員，用戶的切換成本是很低的，如果不能通過别的方式提升效率降低成本，用戶注定會流向性價比高的渠道。

4. 産品生态内能不能合理處理普通用戶、付費會員之間的關系？

對于會員不是入場券的産品而言，如何處理好非付費用戶和付費會員之間的關系非常關鍵。

這裡主要可以分成兩個方面來看：

• 付費會員比普通會員享有的權益差距是否足夠大？
• 付費會員是否會侵害普通用戶的權益？

第一個問題，決定了用戶是否認為值得付費，将普通用戶享有的價值作為參考，如果差異不夠大，用戶當然缺乏付費動機。

舉個例子，2016年10月B站曾推出過付費會員項目，大會員享有的“評論有表情、個人空間自主頭圖、尊貴紅色昵稱、遊戲福利禮包、周邊折扣”等福利，定價在年費233元（高于愛奇藝的198元、騰訊視頻168元、優酷169元、搜狐視頻148元）。

但是用戶并沒有領情——顯然B站注冊會員、正式會員以及大會員三者之間，并沒有特别明顯的區别。

雖然陳睿認為B站的日常體驗已經相當于其他視頻網站付費會員的體驗，比如永無貼片廣告；但是對于B站内部用戶而言，永無貼片廣告每個用戶都可以享受，并沒有形成差異化的權益；隻要付費/非付費用戶間沒有足夠的差異，付費的動機就不成立。

第二個問題會更普遍一些，大部分産品的付費會員增長模式更貼近AARRR模型，龐大的用戶池是付費轉化的基礎；如果強行為了創造付費會員的差異化權益，而侵蝕普通用戶的基礎權益；比如基礎功能不可用，那在用戶量流失的情況下，付費轉化率再高也是得不償失的。

從這個意義而言，付費會員本質上提供的是增值服務。

總結來說，做付費會員也講究天時地利人和：

• 天時——即趨勢要對，比如國民的付費意願和付費習慣是不是跟得上；
• 地利——即付費會員能與自家主體商業模式更好地契合，成為錦上添花的經營策略和工具；
• 人和——即能讓大家願意來買，自家産品能提供差異化的權益或服務，消費者又有對應的需求，一拍即合。

付費會員雖好，可不要盲目跟風哦。

本文由 @Wisky 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議

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