文/譚長春

自從轉型新零售，永輝在門店擴張的道路上幾乎是一路狂奔。

2015年11月18日，永輝生活首家門店開業。到2017年9月27日，門店數量已達100家，同年年底增至200家。而對标盒馬鮮生的永輝“超級物種”則于2017年1月1日正式推出。2017年年底，超級物種已增至27家。

但是，新零售業務大規模擴張也被認為是拖了業績的“後腿”。2018年，永輝超市淨利潤出現七年以來的首次下滑，并有擴大之勢。永輝超市約定以3.94億元的價格轉讓永輝雲創（超級物種母體）20%股權。這20%股權也将使得永輝雲創被剝離出永輝超市報表。

新零售首先就是高虧損開店！即使現在虧損，持續經營，有美好的未來可期待也好。可是，不少行業中人稱：

這些，都并不是零售的本質。

本身号稱“四不像”的盒馬鮮生，以及未來的新零售，都要違背零售本質而存在嗎？

現在不管如何，永輝超級物種被剝離了，這都是仿效盒馬鮮生暫時還不成功，投資收不回來，而不得不采取的措施。

零售的本質不是人貨場

是的，與零售行業精英們交流，在經過他們的深入分析看來，零售的本質根本就不是人貨場，人貨場，隻是零售店的基本元素而已。

零售的本質是：用服務來傳遞商品價值。

而現在的新零售，認為人變了（到底怎麼變的，并沒有精準有效的分析研究與判斷），所以在改造貨源，在建自己的供應鍊，在打造自己的制造型零售商定位，在做不同于阿裡有大量流量的情況下跟随阿裡做場景變革，不是在借用技術實現服務提升而是僅僅在建立技術層面的商業模式，在線上線下無邏輯無章法地融合……

還有一些從各方面實操得到的新零售理解：

有的從業者認為，線上的收入大于線下的收入，就是新零售了。有的從業者認為，有了自己的供應鍊，那就是新零售了。有的從業者認為，我新開了店了，有了自己的APP下單，就是新零售了。其實，這些理解都沒涉及零售服務的本質。有的隻是符合概念的表象，有的是促進周邊服務提升的一些要素，但并不是最核心的服務需求；有的就更是自我理解了。

至于阿裡提到的新零售概念，其實，都不用多解釋，或許盒馬就不是這樣做的，或者還沒實現吧。

原阿裡的衛哲提到過：多快好省。都難以全部實現。這提的是新零售的一些能實現的結果。但這隻是對新零售的要求，并不是新零售的本質。因為新零售真正要做好，是在這些方面，要實現傳遞商品的價值。

那麼，零售服務在消費者面前能實現出來的價值是什麼呢？那就是不僅要傳遞商品的功能，而且要盡可能傳遞商品所蘊含的情感、文化、社會價值等！

盒馬新零售在傳遞什麼

盒馬新零售在傳遞什麼呢？一種能吃飯的超市的新奇？一種能買到平價海鮮的噱頭？

一種方圓三公裡能送貨的便利？一種新的生活方式？

……

這當中有傳遞價值的部分，但更多的是非重要的價值傳遞。

一個超市買東西，有什麼個性與酷感的？不去超市購買也能實現消費的，才酷。所以，外賣才這麼火。

這裡各種嘈雜，不太可能是情感交互的好去處，最多也就是一個小憩的場所。

也難以體現什麼好的文化，剛開的新店，能有什麼底蘊，能讓大家得到文化的熏陶？

通過親身體驗，筆者認在盒馬吃飯口感與過程并不美好。永輝超級物種被剝離的主要原因，就是因為“重餐飲”和“重到家”這兩種戰略的分歧。

盒馬的産品并不豐富，筆者去過幾次，感覺每次想買的東西都不能一次買完，一些高價可能品質也不錯的産品，并不耳熟能詳，購買的信任感也欠……去過幾次，也就不去了。不在周邊住的，就更想不起了！

個人觀點，盒馬明顯有産品購買信任度、産品豐富度方面的缺陷。總之，盒馬這種新零售模式的核心，就是用自己的流量，進行變現而已。并且特别是針對盒馬這種阿裡系企業而言。如果盒馬是非阿裡系的新零售企業，感覺都不是一個終極或讓人趨之若鹜的零售場所！

超級物種對标的盒馬鮮生的未來走向

盒馬想的是繼續從線上獲取數據，線上流量業務要占七成。盒馬想的是做制造型零售商。要讓供應商祼價供應産品。

盒馬想的是将來一半的自有品牌。自己通過知名品牌的帶貨能力，獲取更多的利益。

盒馬想的是阿裡繼續有資金投入。阿裡的新零售，隻能靠盒馬來承載，所以，一定得成功，這樣，投入也就是還會有源頭活水。

盒馬想的是其菜鳥物流的加持。

……

所以，永輝超級物種要對标盒馬，估計也得有這麼多背後的支持來提供底氣！

我們從以上分析可以看到，其他一些企業，要做新零售，如何能對标盒馬？如何能在将來走出自己的可持續發展道路來？

據說，蘇甯也通過相類似的方式，将其新零售業務之一蘇甯小店的經營主體拆出上市公司資産負債表。這是否也是因為對新零售業務有一些新的甚至是留後路的想法呢？

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