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戴珊的第一闆斧：狠

一個月前，阿裡巴巴董事長張勇發内部信，任命戴珊為阿裡中國數字商業闆塊的負責人，外界都在猜測，戴珊将如何破局。

以戴珊過去22年在行政、客服、人力方面的崗位經曆，誰也不會想到她新官上任的第一闆斧，竟然透着“狠”勁兒。

1月6日下午，上任僅6天的戴珊以阿裡巴巴集團中國數字商業闆塊分管總裁的身份發内部信，正式宣布，淘寶天貓兩大事業群合并打通，并成立三大中心：

在用戶域，成立用戶運營及發展中心，由玄德負責；

在商家域，成立産業運營及發展中心，由吹雪負責；

在平台域，成立平台策略和運營中心，由思函負責。

同時，還調整了其他版塊：

道放負責直播業務，千城負責逛逛業務，家洛負責阿裡媽媽業務，以上六人均直接向戴珊彙報；集團CTO魯肅兼任大淘寶CTO，集團CCO/CRO師太兼任大淘寶CCO/CRO；原來大淘寶系的兩大幹将平疇和凱夫調任海外數字版塊。

2009年，淘寶天貓分家，2022年，淘寶天貓合體，12年來，淘寶天貓各自有獨立的班底和事業群，如今，戴珊剛上任，就将兩大事業群合并，動作不是一般的大啊，直播和逛逛原來都分屬事業群老大負責，現在把兩個内容闆塊分别獨立出來直接向戴珊彙報，權重的提升也不是一般的大啊。

那麼，阿裡為何要如此大刀闊斧的挑戰國内數字版塊的組織架構呢？這樣的調整，将會帶來什麼影響？

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淘寶天貓，分久必合

2009年，淘寶天貓分家，當時的背景是傳統品牌企業對于做電商這件事有猶豫，覺得做電商會影響品牌，于是阿裡成立了專門給大品牌服務的天貓平台，這一調整對阿裡吸引國内外大牌居功至偉。

後來2014、2015年，移動互聯網崛起，PC電商要轉型到移動電商，阿裡的手淘脫穎而出，順應移動時代的發展需求，阿裡調整了相應的組織架構。

再到後來，面對線上線下一體化的趨勢，淘寶天貓兩大事業群由一個負責人管理。

以前的每一次組織調整，都帶動了業務的進一步成功。

如今，淘寶天貓兩大事業群徹底打通，也是順應新的競争形勢：一方面，無論是商戶還是用戶，都基本上完成了數字化轉型，這時候統一的數字化體驗會更重要；其次，整個行業的競争越來越激烈，阿裡的規模增長也放緩了，再用分兵的策略，會帶來資源的浪費；最後，競争策略從原來的跑馬圈地，變成了精耕細作的滲透戰，市場要滲透、服務要滲透、競争要滲透。

所以，當前形勢下的組織命題是市場可以放緩但進步不能停滞，如何在放緩的市場中找到并拿下增長的空間？如何在多元化多維度的競争體系中，找到自己的節奏？

戴珊在打通淘寶天貓成立三大中心的變革中，給出了答案，這些答案的背後，代表了阿裡對未來變化的思考。

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合并之後的三大中心，能夠幹什麼？

這些年阿裡在電商的競争中，逐漸建立了多元化的業務體系：1688-淘寶-天貓-閑魚-淘特-淘菜菜，業務多元化，組織就要做出相應的調整。

戴珊這一次的調整既要确保多元化業務的鋒利，又要保證職權的統一，這是大型組織的平衡藝術。

整體來說，大淘寶體系三大中心的職責邏輯，可以歸結如下：

一個是管用戶的，用戶運營及發展中心，服務在淘寶上花錢的人；

一個是管商戶的，産業運營及發展中心，服務在淘寶上掙錢的企業；

一個是管流量的，平台策略和運營中心，決定資源和搜索的機制與規則，确保平台生态的健康發展。

管用戶

阿裡中國數字商業闆塊有9.46億用戶，手淘有接近9億，如何服務好這麼多在淘寶上花錢的人呢？

第一條就是要做好消費體驗，用戶中心主要負責開發和運營用戶産品、會員産品（88VIP、省錢月卡、紅包卡券）等，就是不斷開發用戶端的産品，開發的目的是什麼呢？

第二就是做用戶增長，截至到2021年結束，阿裡應該會有10億中國消費者，但是中國有14億用戶，未來還有兩三個億的增長空間，這就是用戶中心的目标。

這兩三億用戶都在哪裡呢？

據調皮電商得到的數據，阿裡在一線城市的覆蓋率已經高達99%，到三線城市的滲透率已經到了81%，但在四線及以下的城市，仍然有很大的空間。

第三就是做用戶價值，也就是一個消費者一年在平台上的消費額，目前，淘寶的用戶價值是8400元，是所有平台中最高的，都已經最高了，還有什麼增長呢？

那就要區分用戶年齡了，24歲到50歲的用戶，占了阿裡電商平台70%的GMV，是消費中堅力量，但是24歲以下的年輕人，雖然現在因為收入問題消費不多，但代表着未來，要用好的體驗和産品，黏住年輕人；

另外，50歲以上的老年人，消費也不多，他們的消費習慣正在改變，要針對老年人做體驗創新。

除了區分年齡，還可以擴展品類，阿裡電商在服飾和電子領域是強項，但是在家裝、生鮮、旅遊、健康等品類還有很大的增長空間，家裝家居品類，一年四萬億，生鮮食品一年9萬億，電商的滲透率還很低。

剛才提到，市場從跑馬圈地進入到滲透戰，就是要在年齡層，品類層不斷滲透，阿裡新成立的用戶中心就是要做到這點。

管商戶

産業中心是阿裡的核心闆塊，阿裡有全球最大的商家庫，有商家向調皮電商反饋說，現在淘寶小二對商家的服務已經越來越貼心，看到商家某個商品被其他平台主播帶貨很好，會主動幫助商家對接淘系主播。

調整之後的産業中心，将建立更全面的服務體系：

一個是建立商品的全生命周期管理，從上新、拓客、去庫存等都有對應的産品來解決商家的難題；

一個是建立消費者的全生命周期管理，也就是商家可以在店鋪後台做好自己的用戶管理，不再像以前一樣醉心于流量轉化；

還有一個是物流供應鍊體系，用智能化數字化履約體系服務商家。

尤其注意的是，産業中心還成立新的中小微商家服務中心，專門扶持中小商家。

這對阿裡來說，有取舍的克制，大品牌大商家有廣告投放能力，能讓阿裡收入更好，但中小微商家有創新有活力，任何平台，中小商家都是活力的主體。所以阿裡要克制自己收入增長的沖動，扶持中小商家。

2021年以來，阿裡也發布了幾十條減輕成本，降低門檻的措施，小黑獸、幼岚、宋朝香薰等中小型商家在淘寶脫穎而出。

盡管是服務商戶，卻叫産業中心，阿裡此舉意在讓這個中心的小二們把目光放在産業的大視角，而不隻是幫商家賣貨投廣告，産業視角就要會挖掘潛力商家，比如椰滿滿這個商家，就是平台通過大數據發現，這個品類還沒有頭部品牌，所以幫助椰滿滿提供産品開發和品牌建議，從而實現跨越發展。

有些産業競争點是價格，有些産業競争點是技術進化，有些産業競争點是設計風潮，平台要掌握産業規律和進化節點，從而帶動一個産業線條的騰飛。

管流量

平台策略與運營中心是管流量分配的，做好流量分配，一個是技術服務能力，要開發各種商家端的産品，一個是規則設計，保證平台生态的健康。

除了三大中心之外，在創新域的調整，也值得一說，那就是對内容經濟的重視。

這一次調整，直播和逛逛的負責人都直接向戴珊彙報，作為電商平台，本來是不擅長做内容的，但是，未來的競争趨勢是内容引領，抖音和快手這幾年的發展速度遠高于行業平均，就是因為内容消費占據了用戶時長，改變了用戶的消費習慣，尤其是年輕人和老年人，對内容産品的需求非常強烈。

要拿下年輕人和老年人，淘寶就要先做好内容新經濟。

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開拓新局面

綜合來看，打通淘寶天貓的組織架構，成立三大中心，但仍然保持多終端運營，既保證了業務滲透的壓強，又确保了服務細分用戶的能力，多年來，阿裡每一次的組織調整，順應了趨勢和潮流，最後也都帶動了業務的進一步成功，希望這一次，也能再一次開拓新的局面。

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