#本文為人人都是産品經理《原創激勵計劃》出品。

不同産品具有各自的“能力邊界”，作為産品人，你知道一款中台産品應當做好哪些工作、具備哪些能力嗎？當面對需求時，你能否判斷該需求應不應當開發？本文作者就結合實際工作經驗，總結了中台産品的“三做”與“三不做”，也許可以解答你的困惑。

在入職公司前，筆者隻知道産品分為B端C端、PC端或移動端等；入職公司後，才知道原來還有一種産品叫做中台産品，與前台産品、後台産品同屬于一個分類。在查閱資料的過程中，筆者發現中台并不是今年才出現的概念，而筆者在此前作為一個産品求職者，卻從未關注過，深感慚愧。

于是，筆者在邊摸索邊踩坑的狀态中，開啟了職業生涯之路，也在接下來的實際工作中總結出了關于中台産品的三個“要做”和“不做”。

一、要做通用能力，不做定制能力

故事發生在今年7月。彼時，筆者還是一名剛入門做中台的産品新人，進入職場僅一個月。

筆者所在的中台團隊下，積分模塊剛完成了服務升級，需要在公司範圍内尋找相關團隊接入中台，避免相同服務在多處維護，浪費人力資源。筆者的任務，就是引導業務團隊A将原來的服務遷移至中台，由我們中台對積分模塊進行統一管控。

在初步需求溝通過程中，問題很快就浮出了水面。在業務團隊A原來使用的系統中，獲取積分的途徑是固定不變的，但是每次可獲取的積分數量是可變的，且操作人員可以在前端展示頁面中輸入任意一個大于零的自然數，允許靈活修改。而在我們中台的積分模塊中，獲取積分的途徑是代碼裡預置好的，每次可獲取的積分數量及積分獲取規則也是在代碼裡預置好的，這些數據均不能在前端展示頁面中人為修改。

于是，業務團隊A提出希望中台在頁面中增加一個可配置的文本框，用于操作人員靈活配置發放的積分數量。由于缺乏實戰經驗，對于這個需求我遲遲拿不定主意，于是我找到身經百戰的研發負責人，詢問他的建議。

研發同學立刻聽出了團隊A的弦外之音，原來是想讓我們中台給他們做定制化需求呢。于是當機立斷，給出建議：我們中台不做定制需求，如果他們非要積分可配置化，那就先醬，再醬，最後再醬，OK。筆者表示感謝：原來如此，我本來還覺得他這個需求蠻合理，差點就同意了~

最後由筆者的leader牽頭組了一個會議，業務團隊A同意将原有的積分獲取規則進行管理和整合，對于每次可獲取的積分數量，也整理出一些可選值在代碼中提前預置好，操作人員可以在這些可選值中靈活配置。

二、要做預處理，不做過度處理

在筆者剛入門做中台産品的時候，曾經做過這樣一個需求。在電商訂單盛行的當下，可能會由于運營配置錯誤、用戶巧妙“薅羊毛”、被黑客攻擊系統等原因導緻積分不正常虧損，因此要對積分支付過程中可能出現的風險進行控制。

經過一番思想的碰撞，筆者最終産出了一份自認為比較完整的解決方案：

前台各業務端在系統中埋點，将用戶的操作日志數據傳給我們中台，中台自行落庫得到日志數據庫。

中台對原始數據進行計算，得出多個數據指标，這些數據指标大多是對用戶的曆史消費習慣進行概括，比如積分消耗區間、每次支付行為平均消耗積分數量等；已經計算好的數據指标用于支撐風險判斷接口，以每次交易的基礎數據作為請求參數，比如本次交易需支付的積分數量等。

接口邏輯大概可以歸納為：将曆史消費習慣與本次交易做比較，如果本次交易的數據與曆史消費習慣不符，則将本次交易風險等級置為y，需通過對應的校驗才可繼續完成交易。

但是當筆者與leader溝通想法的時候，卻得到了leader“你還是不懂中台”的評價。

leader指出中台最多做到日志統計報表這一步就夠了，而風險判斷接口的各種判斷應該由各業務端根據不同的應用場景，做差異化的處理和判斷。

筆者幡然醒悟，中台産品對原始數據做預處理的目的是更好地服務各前端業務線，但忌過度處理，或是做了本該各業務線做的工作。

後來筆者查閱了很多文章和書籍，惡補中台的概念及設計思想，終于找到了比較合理的解釋。

《中台産品經理寶典》一書中，作者将互聯網公司的研發中心比作一個廚房，将研發新産品的過程比作做菜，從而将做菜這個過程拆解為：買菜、配菜、炒菜三個步驟。買菜小哥作為後台，為中台提供最基礎的原料；配菜小哥作為中台，統一對菜做預處理，完成洗菜、切菜動作；炒菜小哥作為前台，則根據不同烹饪方式最終完成口味不同的菜品。

在這個例子中，如果配菜小哥不僅完成了洗菜、切菜的動作，還順手完成了炒菜小哥的任務，則會導緻炒菜小哥無任務可做，那麼人員組織架構将會變得很混亂。

三、要判斷需求是否符合産品定位，不要盲目接需求

中台向各業務團提供通用能力，目的是為了減輕各業務團的重複工作量，而不是為了減輕各業務團的工作量。要注意區分工作量和重複工作量，僅兩字之差，其含義卻相去甚遠。

舉個例子：

• 團隊A需要開發功能模塊a和功能模塊b，最終得到一個完整的産品x；
• 團隊B需要開發功能模塊a和功能模塊c，最終得到一個完整的産品y；
• 團隊C需要開發功能模塊a、功能模塊c和功能模塊d，最終得到一個完整的産品z。

那麼功能模塊a、功能模塊c就是重複工作量，而剩下的功能模塊b、功能模塊d皆屬于工作量，分别歸屬不同的團隊。

筆者所在的中台團隊下設不同領域的産品研發團隊，分管不同的業務領域。

其中，在訂單領域内，常常出現這樣的情況：團隊B需要與中台對接得到功能模塊a和附加小功能e。功能模塊a屬于訂單領域，由中台團隊下的訂單産研團隊負責開發；而附加小功能e不屬于訂單領域，由中台團隊下的其他産研團隊負責開發。

由于附加小功能e的開發量比較小，團隊B不願意多對接一個團隊，因此常常會有需求，希望訂單産研團隊直接開發功能模塊a和附加小功能e，完成後對接給團隊B。

顯而易見，這種做法是不合理的。如果中台産品人将這樣的方案推上需求評審會，不僅不會得到研發負責人的認可，還可能會被各位研發同事怼。畢竟，誰也不願意做工作之外的工作，而我們産品人更不能因為自己身上不背負開發的重任，就随意接需求，把一堆額外的任務丢給開發。

更重要的是，作為一名中台産品人，把握需求的邊界應該是我們的基本功~

四、寫在最後

本文主要描述了筆者在真實的工作場景中遇到的問題，并從問題中歸納總結出做中台産品的三大原則。以上僅作為筆者的經驗，供各位讀者參考。而各位讀者對于中台的思考，需要從實際出發、在實際工作中總結專屬自己的經驗，方可在中台領域内快速成長。

俗話說，讀萬卷書不如行萬裡路。對于剛入門的産品新人來說，不論看過再多道理、再标準的指導原則，也許都跟紙上談兵無甚區别。實踐是檢驗真理的唯一标準，關于中台産品到底應該如何做，相信一千個人有一千個哈姆萊特。

本文由 @一顆半柚 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

本文為人人都是産品經理《原創激勵計劃》出品。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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