姚榮君/文 “生存還是毀滅，這是個問題。”這句本是莎士比亞名著裡的經典獨白當前成為一些創業者，尤其是中小企業創業者思考最多的問題。抓住不同時代的風口和特征，滿足不同消費者的時代需求是企業最核心的價值，而在這過程中，企業的初心和戰略指引也決定了企業本身是否能做大做強，和時代産生“同頻共振”的效果。

疫情和不确定性對于所有企業都是一樣的，但隻要消費者在、需求在，機會就在，關鍵是企業的戰略是否明晰，戰術是否獨特，是否找到最适合自己的道路，以及創業者是否擁有正确戰略決策的能力。大企業可能有一些“觀望”的實力和資本，但對于中小企業來說，隻有朝着正确目标快跑才是生存之道。

消費者在，機會就在

不少創業者認為當前疫情給中小企業帶來了巨大的沖擊和影響，但換一個新的視角看，抛開疫情因素，全國乃至全球的中小企業壽命普遍在3-5年，而疫情至今已3年，所以要回答疫情帶給中小企業的影響，不如回答中小企業在從這個周期走到下個周期的時候需要回答什麼問題——他靠什麼做大，靠什麼繼續發展？如果回答不了這些問題，那麼企業的消亡也是必然，疫情隻是一個推手。

很多企業關心當前是否還有機會，是否還有堅持下去的必要。放到大背景來看，無論國際形勢如何變化，疫情怎麼影響，兩個點是不會變的：一是消費作為主要經濟動力依舊是全世界的共識，當下各級政府對消費的拉動作用更為重視；二是中國今天依舊是世界第一大消費體，中國人的消費意識和消費能力與日俱增，我們依然具備良好的基礎和條件。

中小企業在當前更要快步狂奔。疫情對所有企業都是公平的，大企業等春天來，你也等春天來，春天真的來了，你也沒有什麼機會了。所以當前中小企業的活着不僅僅是活着，更是要快速發展。

趨勢不變，但我們的增長方式和消費者卻發生了巨大變化。中國過去借助人口紅利快速追趕發展，但今天我們看到很多低端的密集制造業在向外轉移，中國的繼續發展靠什麼？靠科技、靠創新、靠消費，這是從三個不同維度來說。從消費看，我們進入了一個從量變到質變的過程，我們正在從産業革命走向品牌革命，也在從組織力的能力打造轉變為更懂消費者的創造力的改變。

中國的品牌革命會不會成功？我們會不會産生一系列有世界級影響力的品牌？我認為是确定的。中國有強大的生産、供應鍊系統，有最為普遍和健全的數字經濟基礎設施，又有全球最大的消費市場，這已經是最堅實的基礎。

對創業者來說，最不可忽視的變量其實是今天消費者的變化。過去幾十年，我們不太重視顧客消費依靠的是什麼，更多的精力用在生産制造上，用以滿足物資不夠充裕的市場。到今天，物資的極大豐富，90後、95後消費者入場，我們發現品牌成為決定性力量。今天的消費者更具有自我意識，更願意選擇能帶來差異化價值的産品，更樂意選擇一個能懂他和滿足他的品牌。而相對應的，我們的企業面對這個發展階段，品牌還沒有準備好，或者說過去幾十年，企業在品牌力打造上還有比較大的缺失。

從對整體形勢的判斷來看，隻要消費者在，需求在，機會就在，重要的是，企業不再是僅僅生産和制造産品，而更多的要思考企業創造的品牌所蘊含的意義和價值，從而更了解和滿足消費者。

回歸戰略，找到企業機會最大化的拐點

許多“被時代抛棄”的企業都面臨着一個困局和疑問：“我們沒做錯什麼，但我們輸了”。

我認為，這些企業大多是沒有站在戰略角度來看問題。雖然每個企業都在說戰略，但很少有企業認真而正确的思考過這個問題。比如疫情來臨時，很多企業會選擇迅速收縮，甚至動搖初心，很多企業說要“練好内功”，殊不知企業練内功和收縮的目的都是為了在外部競争的大趨勢下獲得一席之地。

很多企業糾結要不要在當前的困境中堅持。用戰略的眼光來看，要回答兩個問題，一是你要堅持什麼？二是能不能找到方法堅持，放大你的獨特優勢？這兩個問題的核心也是企業戰略的核心。

首先，要進行戰略上的思考，可以從初心出發。這份事業的存在意義、商業模式、盈利模式等為什麼可行，它為什麼存在。簡而言之，需要用知識把這些問題梳理出來，找到你為什麼存在，你滿足的是哪一類人群的哪一個需求，你不同于競争對手的獨特價值是什麼。這不是一個買賣、一個生意， 而是真正的尋找你的價值和意義，這才是戰略的本質。

第二，你要去找到一場與自己非常适配，你能夠玩的戰役。這個戰役要特别适合你的節奏，你的氣質，你的長處。你不費吹灰之力，而對手要模仿則要費九牛二虎之力。

我舉個例子，飛鶴曾将“迷你秀”這一個地推動作，放大為一場獨特的戰役。迷你秀并不複雜，在超市或商場門外迅速搭建一個台子，隻需要兩個導購阿姨就可以迅速展開一個戰略布局。她可以把這個牛奶讓你聞一聞、讓你嘗一嘗，迅速溶解讓你看一看，然後給你解說這是特别适合我們中國寶寶的。這樣的動作，飛鶴一年可以做到30萬場，用非常貼近消費者的方式、用自己非常擅長的方式迅速實現戰略。但是如果對于一個需要擺在高端貨架洋品牌而言，它要去做這種事情就特别難。好的戰略下的戰術和戰役，是别人學也學不會的。

所以撬動企業戰略咨詢提出以戰術、戰役和戰略為組合的“拐點方程”，很大核心就是企業要從一件小事情開始做起，打造企業增長的拐點。我們經常開玩笑說，戰略可以騙你三年、兩年，戰術是騙不了你的。一個沒有戰術的企業，注定不可能打出一個好的戰役，一個沒有戰役的企業，它的戰略也無法向前。

善用資本，用企業戰略獲得狂奔的助力

過去幾年間，大消費賽道在整個資本圈的表現十分亮眼；從創投角度看，大起大落的新消費也頻頻成為焦點新聞。某種程度上，當前的新消費不是TO C,而是TO VC，我認為有必要提醒一下創業者，如何讓資本選擇你，将是你能否快跑，也就是能否活下去的關鍵。

創業階段，奔跑的過程，你需要輸血。中小企業如果隻靠還不成熟的産品、不夠強大的組織能力去市場上競争，效率肯定不夠。而這種情況下有一個人可能靜下心來聽你講你的企業，那就是資本方。

資本不是萬惡的，資本也在尋找好的企業和創業者。當你能夠把自己的戰略很清晰地解構給資本方，他是願意在許多标的中重度選擇一個戰略清晰的企業的，我們也稱其為S級的創業者。資本選賽道的同時，還要選賽道裡最強的創業者。 你叫别人救你，你總得要有一個理由吧，所有人都在喊救命的時候，你最好的方式就是喊出“救我，我可以做大。”

隻有獲得資本的助力你才能用時間去換空間，否則你就會失血過多，跑不動。所以，思考清楚戰略，是中小企業創業者要做的第一件事情。然後清晰地向資本展示你的戰略和前景，獲得狂奔的助力，形成良性循環。我之所以再創撬動企業戰略咨詢，也是希望能推動咨詢業的自我進化，不再以報告式咨詢、或替代決策來助力企業，而是要以讓創業者擁有正确的戰略決策能力、未來不再需要咨詢公司為目标，進而發揮創業者的生命力、企業機體的生命力，應對未來的不确定性。

過去我們把企業等同于品牌，一個品牌去抓住某一個需求，這是最高效的方式。但對一家企業來講，如果隻是把企業跟某個品牌對接上，它就會喪失多樣性需求時代的最大機會。現在我們将整個企業視為競争的主體，現在一個企業下面它可能有很多的品牌，每一個品牌都能夠擁有在這個需求上的定價權，擁有品牌的溢價權。在這種情況下，它就可以去構建，重新去構建整個産業鍊的格局，從而引領整個産業鍊的進化。所以，企業一定要快速發展和變化，要适應消費者和市場的變化，隻有不斷調整合适的企業戰略，才能獲得指數級的增長，也才能永遠走在資本期待的前方，持續獲得資本的助力。

（作者姚榮君，撬動企業戰略咨詢創始人，國際管理咨詢協會理事會學術專家，中國管理案例共享中心競争戰略教研坊專家委員會委員）

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