被強制拍賣的勁松廠房

昨天，我們在《漢派服裝，興起與挫折》一文中極為淺顯地講述了漢派服裝在上世紀90年代的興盛和在新世紀初遭遇的挫折。當年倒下的企業中，“勁松集團”的經曆頗具代表性，其發展曆程與興衰周期與漢派服裝這個群體基本保持一緻，值得回顧一下。

和改開早期的許多創業者一樣，勁松的創始人範良勳出身非常“草根”。他1942年生于黃陂天河鎮，家境貧寒，隻有小學學曆，之後到武漢的秤鋪當了幾年學徒，獲得了最基礎的商業技能訓練。

1965年，範良勳借助親友關系，在武漢接下一些加工鑄件的活，回家鄉辦了一家五金廠，生意頗為紅火。有說法稱，他在1972年還興辦了一家塑料廠，考慮到曆史環境，此事頗可存疑。

1980年，範帶着4000元錢，舉家遷至武漢，在民衆樂園租了一節櫃台開始賣小百貨，一年後發展為3節櫃台。

某日，範在經過一處批發市場時，發現西服生意紅火，買了20套拿去櫃台上賣，一個月就賣光了。之後，他又買了300套西服，3個多月時間銷售一空，一下子淨賺了6萬多元。

之後，範良勳在溫州找到一家長期供貨的西服廠商，借助朋友關系，貼上武漢本地“長豔服裝廠”的牌子進商場銷售（當時商場僅允許本地品牌上架）。經過了10年的積累，到了1990年，範良勳在中南商業大樓擁有了7對櫃台，賣“長豔西服”，成為中南商業大樓的“百萬銷售冠軍”。

完成了原始積累後，範良勳開始考慮創立自己的品牌。

1991年8月，範良勳從溫州長期合作夥伴那裡，要來了幾個技術員。

1992年，範良勳建立了一個有27台縫紉設備、50多人的小企業，挂靠上了武漢市老年委所屬的“勁松實業股份有限公司”，勁松服裝廠由此誕生。

此時，正值武漢服裝市場的黃金時期。勁松頭一年上市，就創下了190萬元的銷售額。勁松把“第一桶金”花在了技術升級上，引進了日本、意大利的先進西服生産設備。

之後兩年，勁松的銷售額均在1000萬元以上，産品也由單一的勁松西裝逐步向風衣、領帶、襯衣等系列化男裝邁進。

1995年到1996年，勁松迅猛發展，成為湖北省西服第一品牌、全國西服銷售十強。

1998年2月，武漢勁松集團有限公司成立，總資産1.2億元。勁松在短短數年間完成了從一家小型服裝廠到企業集團的蛻變。

1998年4月，飛舞于風口上的範良勳發表了一篇文章，《一個“白手起家”的民營服裝企業》。有趣的是，這篇文章大部分内容不是談技術、理念、願景，從頭到尾都在說他對“資本”的理解和運用，看起來不太像個實體企業經營者，倒像是搞金融的。

這個時期的勁松，開始了“上杠杆”擴張之路：投資3300萬元，在武漢經濟技術開發區買了16000平方米的廠房和3400平方米的宿舍，在漢口常青路買下4000平方米的總部大樓；一次性從德國、日本、意大利引入了1200萬元的設備；員工從200人飛速擴張到500人。

此外，勁松在這一時期大力推動市場開發，每年的廣告費達到300萬元，全國各地的門店從60餘家增加到了100餘家。

這些開銷，大部分是靠貸款實現。

現在回頭看去，今日做大做強的企業，往往都有這樣一個上杠杆加速飛躍的曆程。不過，被上杠杆搞死的企業，數量必定遠遠多于幸存者。生死成敗，全看未來的市場需求是否能跟擴大後的産能與鍊路相匹配。

這一次，勁松沒有趕上好時候。

随着1998年東南亞金融危機的爆發和國内特大洪澇災害的影響，中國整個消費市場異常疲軟。在之後的幾年間，國家都把“提振消費”作為一項重點關注的政策方向。勁松的産品被迫打折銷售，門店表面紅火卻不賺錢。

僅僅一年之後，1999年，勁松已經用盡了企業儲備，還背上了4000萬元的債務。

與這個經營決策帶來的災難性後果相比，勁松在經營管理上其餘的一些問題，幾乎可以忽略。隻是本着尊重曆史的态度，略提一筆。

一方面，勁松在高速發展期間，非常倚重創業初期的一幹技術人才，為他們配備了完善的福利制度。這個制度，甚至一度被國内服裝業界視為民營企業建立保障制度的典範，有“勁松模式”的提法。然而，在勁松從小服裝廠變為了企業集團之後，這一模式引發了溫州員工和湖北本地員工的沖突，讓勁松的經營模式改革舉步維艱。

另一方面，勁松家族式管理的問題始終沒有得到解決。上上下下到處都是一族親友，管理規章難以落實。某個銷售員工得罪顧客，搞到《長江日報》發文批評，範良勳被迫親自上門道歉。最後，該員工因為是範的親戚，沒有受到什麼處分。勁松也嘗試過向社會廣招高學曆、高素質人才，但由于與家族式管理難以兼容，來的人基本上留不住。

1999年底，為了還清貸款，勁松把庫存的全部産品拖到中百、漢商進行大甩賣，勉強收回1500萬元。

2000年，範良勳進行最後一次挽救勁松的嘗試。他決定與陽光集團、蘭州三毛、江陰三毛三家頂級面輔料廠家聯手，推動勁松西服上市。一旦上市，勁松就可以通過股市融資起死回生。

為了實現這個計劃，勁松的高層人員全體投入，到處以個人名義籌借資金、賒購原料。工人雖然半年沒有拿到工資，也咬牙堅持，希望能讓企業渡過這個坎。

運去英雄不自由。當年9月，因為勁松内外債已經高達數千萬元，硬資産已資不抵債，區法院執行庭沒收了勁松庫存的全部産品。聽聞此事，債主們紛紛堵門要債，企業信用崩塌。

2001年6月，勁松負債累累，遭到5家銀行聯手封殺。

之後的三年間，範良勳雖已落得兩袖清風，但還是和自己昔日的老同事們四處奔走，希望通過協商搞“債轉股”，在持股人共同監督下重組董事會，東山再起。

不過，由于拖欠銀行貸款的時間太久，區法院最終在2004年5月24日，采取了強制拍賣勁松總部辦公大樓的措施。勁松再無翻身可能。

後人論及勁松之死，見仁見智。或稱“勁松從未認真考慮過企業戰略問題，從未制定清晰的戰略目标與規劃設計，而是純自然狀态的發展。”此說雖有一定道理，但似乎無視了勁松在關鍵時期積極擴展進取的态度，并非全無戰略考量。說到底，若是遭逢時運背舛、意外之災，越是抱着原有的戰略規劃不放，隻怕死得越快。

參考資料

《“勁松”何以枝繁葉茂》，緻富之友，1997.03.08

《服裝企業建立保障制度的“勁松模式”》，中國紡織經濟，1997.06.20

《一個“白手起家”的民營服裝企業》，學習與實踐，1998.04.15

《武漢“勁松”廠房被強制拍賣》，長江日報，2004.05.25

《“勁松”倒了》，經營管理者，2004.08.30

《是什麼壓倒了“勁松”?》，CO.公司，2004.09.30

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