必須注意與團隊績效的相關性。現代企業是合作勞動的組織,這就要求企業管理必須關注團隊精神培養,強化合作意識。而實現這一點,光指望鼓勵、号召、啟發覺悟,不觸及利益問題,是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎,形成“團結協作不夠,個人利益就少;沒有團結協作,就得不到個人利益”,即俗話說的“大河有水小河滿,大河水少小河幹”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配,才可能産生影響。對待這兩件事,一是要有嚴格的功能區分,不可混為一談,有所偏廢;二是要注意相互間的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關,我們強調,在設計員工績效考核指标時必須想到:第一、員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。第二、員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。第三、員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大,員工作為個人還可能感受不切實。所以,一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時,把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節,嚴格實施。體現員工績效考核指标設計與團隊績效管理相關性的标志,主要是這兩項績效管理的主題應當一緻。這可以從兩個角度來思考:第一、動态主題:企業層面的管理重心。依循着企業的發展趨勢,我們要站在企業全局的立場,根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心,以及與之相對應的績效管理的主題,并不斷在設計員工績效考核指标時,把它作為主題來體現。第二、靜态主題:職能系統層面的責任分布。設計員工績效考核指标,分解和統攝實體績效考核指标是慣常的做法。做這種分解,我們要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任,就必須首先研究:研發、制造、營銷、管理等等職能模塊中,哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統,認為制造系統的成本責任最大。其實這是誤區。成本責任最大的職能系統常常是研發:你設計的就是個高成本産品,别人再怎麼注意,成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本産品,别人隻要執行就能實現合理成本。其次,營銷中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本,往往另帳處理,到底花了多少錢,“出水才見兩腿泥”。這怎麼行?以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指标,才是有意義的成本績效考核指标。如此類推,利潤績效考核指标、營業額績效考核指标、客戶滿意度績效考核指标等等,都要慎重地在總體統籌思考的基礎上确認,才可能是準确的,公平的。第三、權變主題:事态重要性層面的随機決定。前面主要是在說“常規性考核”。實際上,績效管理除了對這些規律性極強的日常狀态需要考察外,員工在實現績效的過程中,還會出現種種特殊情況:非常明顯的利潤高增長時段;意料之外的重大事故;一個業績鮮明的工作團隊等等。這些非常規的績效表現,都會直接影響到員工個人的績效。對此,我們應該有專案性的針對性考核:高利潤實現的經驗是什麼?有沒有客觀因素?哪些個人努力起到了關鍵性作用?發生事故的原因是什麼,避免此類事件發生的措施何在?這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。跟常規性績效管理的考核相對應,還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據,按規定必然實施的考核。但是,有些績效考核指标,相對來說不太重要,但如果完全不管又有風險,就可以采取抽查的辦法。抽着誰算誰的,形成威懾。怕被抽着就得做好準備,考核目的就達到了。需要提醒的是:任何主題都不可能是永遠不變的,所以,作為企業,一要不斷确認當前績效管理的主題,以抓住主要矛盾促進工作開展:二要不斷調整績效管理的主題,以适應不斷變化的市場形勢與企業發展進程。
必須注意信度與效度分析。所謂員工績效考核指标的信度,是指這個考核指标的真實程度,這個指标是企業運作過程一個确實存在的工作環節?能用數據或者信息表達?能被證明是可觀察的,它所用到的數據的采集方法是科學的,可靠的。所謂員工績效考核指标的效度,是指這個考核指标的有效程度:用這個指标能考察出員工的工作态度如何?用這個指标能反映員工的工作能力高低,用這個指标能計算出員工的工作業績,照指标來評價員工工作,大家會認可它是公正的?照這個指标來引導員工勞動對企業實現經濟目标真有正面作用?做員工績效考核指标的信度。效度分析,常見的問題主要有兩方面:一是缺乏論證的嚴肅性,事前的設計預案較少科學分析;事中的讨論隻是在經營班子中象征性地吵一頓,沒人提出異議就算通過,難做深入推敲;事後的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性,參加讨論的人,大多不是内行的設計者,讨論的重點也往往是“公平性”,而不是“科學性“。這項原則的實施是明顯的“管理短闆”。
必須關注規範性和可操作性。談到員工績效管理考核指标設計的規範性,不能不指出的是:相當多企業在設計考核指标時流于粗疏,并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果,運作起來要麼歧義叢生,莫衷一是要麼似是而非,不知所雲。落實到《目标責任書》上的時候居然也隻是“營業額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80”一類不知所雲、很不确切的表達。按照規範的做法,一項績效考核指标至少要回答10個問題:第一、這個績效考核指标的正式名稱是什麼?第二、這個績效考核指标的确切定義怎樣闡發?第三、設立這個績效考核指标的直接目的何在?第四、圍繞着這個績效考核指标有哪些相關的說明?第五、誰來負責收集所需要的數據,用怎樣的流程來收集?第六、所需要的數據從何而來?第七、計算數據的主要數學公式是什麼?第八、統計的周期是什麼?第九、什麼單位或個人負責數據的審核?第十、這個績效考核指标用什麼樣的形式來表達?
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