本文作者 | 經韬緯略智庫

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驗證假設的功能和方法

驗證假設是通過嚴謹的科學方法驗證之前提出的假設是否正确。在新麥肯錫五步法中，提出假設和驗證假設之間是反複并逐漸深入的循環（見圖-1）。

圖-1 第四步：驗證假設

驗證假設需要收集的信息量很大。為信息收集而做的驗證假設調研工作分為兩種：案頭調研和實地調研。

案頭調研一般關注客戶已有書面資料、互聯網公共信息、專業期刊、各種行業報告和内部資料庫等，通過調研者的消化和提升，總結出核心觀點支持或否定之前提出的假設。然而，不管案頭調研如何詳盡，最終還要通過實地調研進行認真核實。

實地調研是指在實驗室或圖書館之外的地方實地收集一手客觀數據，用嚴謹的邏輯驗證之前假設的真僞，是結構化戰略思維和實踐奉行者必備的基本功。實地調研在戰略項目中包括很多具體甚至瑣碎的工作，有訪談、調查和實驗等。例如，調研問卷的投放和收集、各種相關人群的篩選與訪談（如消費者、競争對手等）、實地觀察和産品或服務體驗等。後期的數字分析和洞見提取也至關重要。

調研收集信息的原則通常是，以第一手資料為主，盡可能多地收集一手資料；以二手資料為輔，在使用二手資料時要盡量驗證資料來源的真實性和可靠性。而且，如果在實地調研收集數據時有新發現而生成新的假設，就要再經過同樣嚴謹的驗證，如此循環，直到最終尋找到問題解決的最佳方案。

實地調研的技巧

成功做好實地調研也是咨詢行業的基本功，需要調研者具有全面的能力，如商業敏感度、表達溝通能力、自驅力、情商（如同理心）和數字分析技能等。

在分析和解決問題的過程中，尤其在驗證假設的實地調研中，訪談是信息收集和洞見生成的重要環節，也是思辨者快速學習、快速認知的關鍵舉措。在很多時候，之前介紹的“切”問題而産出的“邏輯樹”是為了給訪談者提供清晰脈絡和明确引導，将訪談的效果最大化。

然而，“切”出正确的“邏輯樹”并不能保證訪談的速度和質量。在實地調研的訪談中，思辨者要運用各種咨詢類技巧和藝術才能真正達到事半功倍的效果。這裡列舉幾個重要的訪談原則和技巧。

第一，要對被訪者有足夠的尊重。尊重表現在通曉換位思考，懂得聆聽和提煉。訪談是個互動性很強的過程。在訪談中，有經驗的訪談者會試圖理解對方的立場和對這次訪談的看法，時時觀察對方的情緒波動。如果能及時捕捉并妥善處理一些細小的動作，如眼神中一閃即逝的猶豫或語調裡一點點的不耐煩，就會使整個讨論氣氛變得融洽，訪談進展順利。相反，如果把訪談變成一個生硬而機械的流程，冷冰冰地問完既定的問題而全然不覺對方有抵觸情緒，這樣的訪談基本是浪費時間，甚至還會影響未來工作的順利進行。

聆聽後的提煉也是關鍵。在不同的語境裡，同樣的陳述會有不同的解讀。在對話中，訪談者要時常用自己的理解提煉對方的觀點，重述給對方聽，比如“您的意思是不是……”或“換句話說……”，這些不僅能确保信息完整和理解到位，也向對方表明自己在積極地傾聽和試圖理解。

第二，對話中要輸入新的增值信息。這要求訪談者具有足夠的知識儲備，并對商界發生的潮流保持敏感性，最好事先對被訪談企業和其主要競品的具體信息做過相對充分的準備工作。被訪者對本行業很熟悉，但對其他行業尤其是高速變化中的新興行業，如社交電商等，很可能沒有最新的知識儲備。訪談者雖然專業深度不及被訪者，但在知識面的廣度上有得天獨厚的優勢，如果可以适時地輸入新的增值信息或創造性的思路，被訪者會感到談話不是單方向的信息榨取，而是真正有營養的雙向交流和頭腦風暴。

第三，要有锲而不舍并以結果為導向的訪談态度。在彼此尊重又能提供增值信息的基礎上，訪談者還要有非常強烈的結果導向意識，不達目的誓不罷休。新麥肯錫五步法在第三步提出假設中，會産出待驗證的假設清單，這是訪談中需要調研的重點。有時，訪談特定專家的機會不僅難能可貴（如通過第三方服務公司邀請），而且很可能僅此一次。在整個訪談中，訪談者要圍繞核心假設，與被訪者交流，努力将其證真或證僞。訪談中要力争得出确切的結論；沒有确切結論的訪談意味着在浪費時間和資源，也必定是個失敗的訪談，需要後期複盤反省。

第四，訪談永遠不是一次性的“交易”，訪談者與被訪者要培養并建立長期信任關系。首先，雙方在訪談前要充分準備，在訪談中要努力避免浪費對方的時間。在項目中，經常會發生多次訪談同一專家或高管的情況，訪談者要盡可能做好各項準備，比如提前設計訪談提綱和重新溫習之前訪談記錄以避免重複提問等。其次，訪談者應在讨論中始終保持“對事不對人”的客觀立場，讓被訪者不會有被評估或追責的誤解。

第五，訪談者要真心保護被訪者，對被訪者和正在解決的問題之間的微妙關系具有足夠敏感度。在大多數情況下，彙總信息時要保持匿名，如果要實名引用被訪者的陳述必須經過被訪者的同意。脫離上下文的一次實名引述很可能會給被訪者帶來不必要的麻煩甚至傷害。

當深谙訪談的藝術并與被訪者建立了足夠的信任，問題也深“挖”了幾輪之後，神奇的事情就會發生：甚至可以把原本要解決的問題原封不動地抛向被訪的高管或專家，客氣地征求他的個人觀點。

比如在前文提到的“如何提高淨利潤”的案例中，淨利潤問題原本是公司總經理在咨詢我們團隊。當我們團隊已經與被訪的總經理建立良好的信任關系，并把第三層的細節與他摸排了一遍之後，完全可以非常自然地把這個問題原封不動地抛回：“X總，您看我們已經把這個問題從不同維度梳理了幾遍，很多企業運營細節問題都已經浮出水面，您覺得在諸多可能的因素中（第三層細節），哪些因素是在短期内能對公司淨利潤的提升起到最大的貢獻呢？哪些因素可能長線功效更大？”如果訪談做得成功，将收獲被訪者真正的個人觀點。這時不妨再追問一句“為什麼”，就會有更多意想不到的收獲。

得到了總經理的反饋後，絕不能就此止步不前；相反，系統的訪談才剛剛開始。初步訪談個别高管後，我們會根據訪談結果拟訂系統化的批量調研方案。在資源允許的情況下，相似的訪談和調研應該與内部高管、中層、一線員工、外部客戶、上下遊的合作夥伴甚至競争對手的前高管進行，直到還原企業運作的真實狀況，為解決問題提供堅實的基礎。在這個過程中，有些以前提出的假設會得到驗證，新的假設也會随着調研的深入浮出水面。

由此可以看出，如果訪談者深谙訪談的藝術，以“切”為起點的體系化訪談會是彼此雙赢的過程。訪談者通過訪談快速收獲了與問題相關的業務知識和洞見，并與被訪者建立了初步信任關系。在這裡，訪談者提供了讨論的框架，帶入新的信息和跨界幹貨，引導并激發雙向的交流，逐漸深化讨論，锲而不舍地“挖”到第三層或更深的細節。這些無疑都為解決問題打下了堅實的基礎。

被訪者也有不少收獲。公司高管平時囿于業務的瑣碎細節，往往在一定程度上忽略了公司整體的大局觀。訪談者提供的“切”的結構會幫助其厘清脈絡，體系化地從全局視角重新審視自己的業務。資深的訪談者還能帶來豐富的商業理論和跨界的新鮮理念，被訪者也會增長見識并可能激發出新的商業靈感。

示例：通過高效訪談驗證假設

再用“醫院十大科技潮流”的案例來演示實地調研訪談中的一些基本功和技巧。

案例的背景不再贅述，訪談者手裡拿着包含初步假設的訪談提綱來到北京一家三甲醫院訪談X醫生。開場不到5分鐘，就已經開始讨論到“問診”節點上具體的科技潮流了，訪談者在驗證“遠程醫療”這個假設。

訪談者：“X醫生，您聽說過遠程醫療這個技術嗎？”

X醫生：“聽說過。”

訪談者：“問診的時候，您用遠程醫療技術嗎？”

X醫生：“不用！”

這時訪談似乎進入了一個死胡同。沒有經驗的訪談者會就此結束這個關于“遠程醫療”假設的驗證，開始關于下一個假設的提問。但是，訪談提綱中的假設都是經過嚴格篩選的。而“不用”這個簡短的回答很可能隻代表目前的狀态，也隐約體現出對方的一絲抵觸情緒。

從來不要把“不”當成“不”。經驗豐富的訪談者會禮貌而迂回地給出更多的背景信息，并用開放式的問題激發被訪者的參與。

訪談者：“X醫生，遠程醫療是今年的潮流，媒體中曾有本院應用遠程醫療的相關報道。我是個醫療設備領域的外行，您能和我分享一下為什麼我們停止使用這個技術嗎？局限性到底有哪些？”

這段對話先告知對方我們有備而來，對行業和醫院做過基礎調研；然後充滿尊重地把被訪者放在“知識權威”的寶座上，降低身段準備好聆聽專家高見，而且這種開放式的問題給了被訪者足夠的空間表達見解。

不出所料，X醫生的話匣子一下子就打開了。他開始吐槽遠程醫療的各種毛病：圖像傳輸慢、視頻卡頓、數據格式不符合本院标準、流程不通暢、遠程協作培訓不到位等。

X醫生最後說：“我們三甲醫院門口每天有幾百人在排隊，到醫院看病的病人都照顧不過來，哪兒有時間做遠程醫療？”

這裡有太多隻有在實地調研才能獲取的一手資料，即所謂的“幹貨”，訪談者都要及時、準确地記錄。收獲頗豐的同時還要乘勝追擊，問題絕對不能就此止步。

訪談者追問一句：“謝謝您的分享。我現在終于理解遠程醫療在三甲醫院不适合的原因了。那麼，您聽說過其他醫院還在使用這種技術和設備嗎？”

X醫生說有個同學在二線城市的小醫院，最近還在朋友圈曬遠程醫療。這時，訪談者要了那位醫生的聯系方式，此次訪談結束後就約時間安排下一次信息收集了。

訪談結束前，我們要通過開放性問題尋求新的假設，比如詢問“類似遠程醫療的科技還有哪些？”确認新的假設之後，訪談者将之加入訪談提綱，再次啟動第三步驗證假設，通過更多的實地調研驗證這個論點。

就這樣，在訪談者锲而不舍、刨根問底的努力下，更多關于遠程醫療的實際情況浮出水面，對這個科技趨勢假設的判斷也會随着實地調研的深入而更加清晰，直至證實或證僞這個假設。

綜上所述，提出假設和驗證假設是一個逐漸深入的反複循環過程，也是新麥肯錫五步法的主幹。在這個過程中，研究結果在提出和驗證假設循環中高速叠代，團隊力求在最短的時間内找到問題的真正解決方案。整個提出假設和驗證假設的反複循環會占用戰略項目8~10周的完成期限中的大部分時間。

實地調研是驗證假設過程中常用而有效的方法。實地調研，尤其是訪談，要求調研者擁有較強的咨詢類綜合素質和锲而不舍的自驅力。除了介紹的這些指導原則，之前介紹的原則和工具在提出假設到驗證假設的過程中都可以活學活用，它們将有助于以客觀數字為依據、用嚴謹的邏輯推演出商業洞見及解決方案。

以上内容摘自《麥肯錫結構化戰略思維》

《麥肯錫結構化戰略思維》體系化地從思考、交流到實施全流程，介紹了結構化戰略思維，拆解了其方法論，着重講了“結構化思維4大原則”“新麥肯錫5步法”和“培養結構化戰略思維需要養成的10個習慣”，同時把12個知識要點用圖解的方式做了直觀呈現，以幫助我們學習并掌握“自上而下”的結構化戰略思維方式和方法，讓我們在複雜、多變、模糊而不确定的時代沖破專業與經驗的禁锢，以數字和邏輯為工具，自信地面對和分解任何問題與挑戰，并能提出有創造性的解決方案，逐漸成長為解決問題的高手。

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