編者按

流量紅利已經退出曆史舞台，“人貨場”模型正在發生劇烈變革，大消費從門庭若市變成了門可羅雀。這不僅體現在投資端的遇冷，同時更深入到每一個消費從業人員的工作和生活中。

由于關系着國計民生，消費行業需求不會消失，市場依然龐大。在政策層面，各地方政府紛紛出台支持消費行業增長的利好政策，甚至真金白銀補貼、支持鼓勵消費企業發展。在産業層面，行業公司也蠢蠢欲動。站在今天這個時點，消費企業和投資機構都面臨着巨大的挑戰。

在這樣的背景下，21世紀經濟報道、21世紀創投研究院邀請消費服務代表企業、投資機構代表，直面痛點，總結經驗，分享疫後修複經曆，開啟消費企業複蘇計劃，探索消費産品和服務再增長之道。

本期我們聚焦餐飲行業。無疑這是一個坡長雪厚的行業，由于其自身的多元性和複雜性，也鮮有人用紅海、藍海這樣簡單粗暴的詞來定義餐飲市場。

趙志強

比格比薩趙志強：跑通單店盈利模式，實現逆勢增長

作為西式快餐連鎖企業，比格比薩在全國30個城市經營着200家左右的門店。作為自助餐模式的堂食餐廳，董事長趙志強也坦言，“我們的外賣僅占10%，短期在成本控制上是比較被動的。”但從全國門店的數據來看，比格比薩近幾年反而實現了逆勢增長，2021年比格新開門店50多家。

在餐飲企業都在考慮如何活下去的時候，比格卻保持着50%以上的年化複合增長率。趙志強稱比格之所以能做到從容應對疫情影響，最主要的原因，是從2018年開始，比格就進行門店模型和産品的優化。單店面積從350平米減少到280平米，員工數量從單店二十多人減少到七八人，SKU也從200 精簡到138，并且還在持續優化中。這一切都基于比格對消費市場的分析。“更多的消費将回歸本質，大衆化的産品，要追求超高性價比，大家想花最少的錢找到最好的産品，企業也要順應這種趨勢。”趙志強稱。

作為一家自助餐，“如何用這麼少的SKU撐起自助餐對客戶的持續吸引力，是對我們最大的挑戰。”趙志強說。除了在每個品類的每個産品上，都力求做到跟顧客反複磨合、精挑細選外，比格還充分考慮到中國人暖胃的需求，把中餐融合到西餐中，解決了食物結構的問題。

值得注意的是，為了實現超高性價比的目标，近年來，比格還積極在自動化、智能化建設上大量投入。為了提升生産效率，比格已經全面啟用萬能蒸烤箱、比薩鍊條機、雜爐等，不僅保證出品速度快，而且産品口味标準化程度非常高。更重要的是，比格不再依賴廚師，普通員工經過簡單培訓，都可以熟練掌握設備用法。

趙志強介紹道，“比格是沒有廚師的，我們稱之為‘前場服務員’和‘後場服務員’，這樣一個店有七八個固定員工就可以了，甚至可以采取小時工或者是崗位外包的形式，所以我們的壓力相對就減輕了很多。”

與此同時，在店鋪選址方面，考慮到租金成本，比格也更傾向選擇商圈中第二梯隊的位置。在租金和人工方面省下的成本，可以更多地投入到SKU的開發和優化上，使産品本身成為比格最核心的競争力，“在整個成本劃分中，我們把更多的錢花在原材料上，所以說原材料占比最高對消費者來說，就是一個超高性價比模型。”趙志強強調。

相較于一線城市激烈的市場競争和飽和程度，比格則選擇了市場下沉。的确，在提升連鎖化率方面，餐飲企業僅靠一線城市難以實現千店、萬店的目标，因此，市場下沉能力在一定程度上決定了企業未來的天花闆。

趙志強認為，“中國未來巨大的空間在三四線城市，能否下沉，是一個品牌是否具備資本化價值的重要因素。我們現在的下沉能力，是可以深入到四五線城市的。”談到未來發展時，趙志強表示，“比格經過20年的模式打造，已經把單店的盈利模型跑通了，同時我們的确處在一個比較好的賽道上，還沒有絕對規模化的品牌。”

王藝偉

犟骨頭排骨飯王藝偉：甯可多增一些費用，也要控制風險

犟骨頭排骨飯屬于典型的加盟連鎖業态，此前憑借明星單品——醬骨頭，在全國開出了超過500家門店，跻身中式簡餐全國100強，其官網介紹門店成活率超過90%。在經營業績向好的同時，犟骨頭也得到了資本的青睐，目前犟骨頭已經獲得絕味食品、餓了麼等知名産業機構的戰略投資。

疫情無疑也給犟骨頭帶來了新的挑戰。在前端市場營收不力的同時，公司的後端供應鍊特别是冷鍊，也受到了很大的影響和挑戰。創始人王藝偉告訴記者，“我們的總倉和工廠都在天津，一旦往各地分倉撥不出去，很多門店就會面臨斷貨的風險。”

面對困境，犟骨頭也迅速開啟了自救模式。前端市場上，原本較不重視外賣業務的犟骨頭，開始迅速加入外賣和社區團購大軍，由于産品品類屬于剛需，因此外賣和社區團購在一定程度上彌補了門店收入。在後端供應鍊方面，犟骨頭增加了很多臨時倉和臨時供應商，在疫情期間，犟骨頭共新建了7個倉，來保證供應。王藝偉表示，“我們甯可多增加一些費用，也要控制風險。”

除了短期臨時的自救行為，王藝偉也開始重新思考犟骨頭過去的發展模式，以及未來在後疫情時代，公司的發展路徑調整。過去，醬骨頭采用的是“城市為王”策略，深入到一個城市中時，要把業務做得足夠紮實，王藝偉稱之為“單點打透”。但疫情帶給他的反思是，如果把所有的資源和力量都集中在某個城市，如果一旦發生問題，很可能就是滅頂之災。 同樣的道理也體現在産品策略上，大單品在撬動市場方面力量巨大，也容易獲得消費者的接受和認可，适合打造品牌最初的影響力。但如果供應鍊出現問題，對企業的業務影響也是緻命的。“未來我們在品類上會繼續拓寬，在發展地域上也要開拓更多的城市，包括供應鍊的多點布局我們已經在做了。”王藝偉稱。

在疫情的倒逼下，近年來餐飲行業也發生了巨大的變化，各類新渠道的興起也為餐飲企業提供了适當的抓手。像預制菜在C端的借勢爆發，數字化轉型對企業在降本增效上發揮的積極作用等。除了傳統的到店堂食，餐飲企業也在不斷嘗試尋求新的“開源”渠道。傳統的推廣渠道也已不再适用，新的短視頻平台，以及網紅經濟的火爆，也對餐飲企業在營銷方式上提出了新的挑戰。

王藝偉表示，“新渠道不僅包括推廣渠道，還有銷售渠道，像預制菜、外帶等這類新業務，對餐飲企業來說，不僅僅是一個新的銷售渠道，它其實還可以反哺線下門店，甚至可以提升餐飲企業的品牌力。在這些方面，我們也在一步步地踐行。”

劉正

小吊梨湯劉正：門店調整和私域建設并進

作為一家經營北京菜正餐的連鎖企業，小吊梨湯目前在全國共擁有42家門店。相較于其他百店、千店的企業，小吊梨湯一直走得有條不紊。

由于一半以上門店都在北京本地，因此本輪疫情對于小吊梨湯的經營影響較大。小吊梨湯也采取了積極的自救措施進行應對。首先是銷售渠道的拓寬，在外賣産品方面，小吊梨湯為了更加适應消費者需求，特别增加了精品小份菜，目前小吊梨湯也已将外賣平台拓寬至雙平台，不少門店的外賣配送範圍也擴大至全城可送。同時，在北京不能堂食的時候，小吊梨湯還拓展了門店周邊一些小公司的團餐業務。

值得注意的是，由于擁有自己的中央廚房，小吊梨湯還開發了主食、熟食以及一些預制菜的新品類，用于在線下門店以及線上小程序的銷售，形成了對門店現金流的有效補充。小吊梨湯副總裁劉正表示，“這段時間，我們從門店的運營者轉變成銷售者，也是在不斷改進我們的工作方向。”銷售端倒逼餐飲企業進行業務轉型的趨勢已愈加明顯。

而對于在公司發展的長期策略上，小吊梨湯從去年就開始着手打通會員系統，在私域建設方面發力。“通過會員系統，我們跟顧客的連接會更加緊密，同時，我們在傳播渠道上也會覆蓋更多當下擁有流量的新媒體，渠道上更加豐富，然後通過這些渠道，鍊接到我們的會員系統中，這樣能把我們的線下産品和新零售的産品推進到我們的會員和顧客手中，目前這也取得了很好的效果。”劉正介紹道。

正是由于這些積極的求變，使得小吊梨湯的現金流并沒有出現太大問題，作為一家正餐企業，小吊梨湯也一直沒有借助資本的力量進行擴張發展。劉正表示，“我們采取的這些方式，是面對疫情能直接解決問題、帶來現金流的，未來我們也會繼續做好私域管理和新零售。”

當然，疫情也在一定程度上放大了企業原有的問題。對于小吊梨湯來說，人員成本一直是筆很大的開支。劉正介紹到，“我們的門店面積都在380平米到450平米，傳統中餐用工人員很多，我們單店員工數量大約在三十七八個人，這樣的規模，一旦遇到疫情，其實會面臨很大的壓力。”同時，在門店選址上，五年前小吊梨湯還是更傾向布局商場店，但疫情以來街邊店、社區店等業态，以穩定的流量、低廉的房租，反而得到了蓬勃的發展。劉正表示，“未來在這些方面，我們都會進行優化，特别是在店型的調整上，我們下一步計劃要在社區門店開設檔口，我覺得檔口會對門店營業額形成很好的補充。”

在店型和新産品調整上，未來，小吊梨湯一方面仍将堅持正店業務，同時，還會利用自身的品牌優勢，開設一些面積較小的檔口店，專門零售主食、熟食等産品。劉正介紹道，“我們今年年初新開了一個小川菜項目，也是街邊店的形式，同時也設有川鹵味兒的檔口，在疫情期間，雖然堂食不能營業，但是靠外賣和檔口，業績表現還是不錯的。我覺得這是我們下一步在門店端的調整方向。”

王亦颉

金鼎資本王亦颉：用科技手段打造餐飲企業核心競争力

作為在消費賽道中深耕多年的産業投資機構，金鼎資本曾投資誇父炸串、小滿手工粉、美鑫食品、王小鹵、麻爪爪等多個餐飲和食品企業。創始合夥人王亦颉基于多年對行業的研究，為聽衆和讀者帶來寶貴的行業洞見。

今天的商業模型在體量上，正逐漸朝小型化演變，同時，随着人們需求個性化和移動互聯網的發展，渠道也相應呈現出更加多元化和更加分散的趨勢。王亦颉認為，“原來在傳統的購物中心裡，會有比較大的人員流量，現在這些人流也會分散到各種場景裡面，像最近的社區業态，就已經開始受到關注。所以，餐飲企業可能需要具備全渠道的能力，或者朝這個方向進行一些調整。”

對于國内朝着連鎖化進發的餐飲企業來說，王亦颉認為，一方面前端模式要盡量簡單，便于複制，與此同時，企業還要重視對其後端供應鍊的打造和深耕，“這就意味着，未來的餐飲企業在科技上的投入，要比上一代更大。而餐飲企業對于科技的依賴，未來可能是一個标配。”

而科技的投入，往往也體現在餐飲企業通過數字化建設所實現的降本增效上。無論是前端全渠道運營，還是對于加盟商的管理，以及後端供應鍊的管理，餐飲企業都離不開數字化能力的建設。餐飲企業在後疫情時代很重要的一個核心能力，或許就是要更多地借助科技手段，來完成對流量分散和場景分散趨勢的把握，以及整個店型的調整。“如果餐飲企業能将這些優勢疊加到一個剛需的品類上，我們對其未來還是比較看好的，因此餐飲企業經過一些調整和升級，未來還是擁很多機會的。”王亦颉表示。

針對餐飲企業在當前面臨的困境，王亦颉結合對行業的觀察，對餐飲企業提出了幾點建議，“如果一些企業自己直營的品牌做得比較好，品牌能力比較強，同時在供應鍊的打造上具有一定優勢的話，其實可以考慮做一些品牌的消費品，這樣，企業可以有更多的機會，把自己的品牌和供應鍊方面的優勢，通過另外的産品和渠道轉化出來。”

例如小滿手工粉，是一個主要在上海經營的直營連鎖快餐店品牌。雖然基因本身決定了其在線上運營方面具備優勢，但面對本輪疫情的影響，其門店業務還是受到了較大影響。但由于小滿此前在内部孵化了一個米粉類消費品品牌——滿小寶，所以在疫情期間，整個企業的資源選擇更多地向消費品端傾斜，減少了企業整體經營受到沖擊的程度。因此，餐飲企業在面對風險時，其他業務能使其具有更大的彈性空間。

從另一個角度來看，餐飲企業除了要打造成功的單店盈利模型外，如果能在供應鍊方面具備自身獨特的資源和優勢，其未來的業務發展将更具想象空間，相應地也更容易得到市場上“聰明錢”的關注。

同時，對于單地供應鍊風險問題，王亦颉結合對預制菜行業的觀察，提出，“未來餐飲企業可能需要在全國進行供應鍊的布局，我們從投資的角度觀察到，除了自建，餐飲企業還可以與一些供應鍊企業進行合作，目前行業内正逐漸出現社會化分工的趨勢，供應鍊企業通過對上遊原材料更加集中化采購等方式，所體現出的成本優勢和管理優勢，以及在多地布點的服務優勢，使得餐飲企業實現更大規模的連鎖，和異地經營效率的提升。”

胡祺昊

中金前海胡祺昊：超級供應鍊是餐飲工業化進程最大的受益方

餐飲行業正呈現出一系列新的變化趨勢，而作為專注在這一領域的投資人，也面臨着前所未有的挑戰。而談及疫情對餐飲投資的影響，曾投資大叔拉面、愛氏熱狗、清心堂、百果園等項目的中金前海基金董事總經理胡祺昊認為，“一個好的餐飲項目，本身就是很賺錢的，很多項目平時都投不進去，反倒是疫情給資本和餐飲企業提供了一個難得的對接契機。”

由于本身往往具有很好的盈利性，優秀的餐飲企業對資本的依賴程度并不高，因此餐飲企業在融資時，胡祺昊則建議企業一定要謹慎選擇，“首先，一定要拿最好的資本，最懂得自己的資本。”這樣企業和資本之間的關系才能長久，同時，融到的錢要謹慎使用，如果是一線的資本對企業的品牌推廣和資源嫁接上，比如在人才的吸引上、供應商的關系、加盟商的合作等方面，本身就能形成助攻，“融資給企業帶來的品牌勢能，以及給大家帶來的這種共同成長的預期，對企業而言是非常重要的。”胡祺昊解釋道。

在大消費行業中，人們的注意力往往都集中在C端的品牌上。但最吸引眼球并不意味着最賺錢，胡祺昊認為，“在餐飲工業化進程中，最大的受益方其實是集約化的超級供應鍊。”以奶茶行業為例，奶茶品牌的上市速度就滞後于行業中的供應鍊企業。所以站在資本的角度，“餐飲業的老闆，也不用拘泥于門店，餐飲企業本身也需要長期對供應鍊有控制力和影響力，如果企業已經有一定規模了，如果企業的上遊有一些還不錯的工業企業，無論是從企業的長遠發展還是從資本收益來說，企業都可以适當地去參與，适當增加對供應鍊企業的資本投入。”胡祺昊建議道。

相應地，對于一些本身從事餐飲供應鍊的企業來說，也可以憑借自身得天獨厚的優勢，在适合的時機去孵化品牌。

在國内餐飲行業标準化和工業化的趨勢性演變中，胡祺昊也認為科技應用在餐飲行業中機會巨大，“從餐飲的角度出發，雖然傳統餐飲永遠不會消失，但未來方便餐飲會有兩種解決方案，一種是機器人參與，一種就是預制菜，我們都會去做嚴肅的研究和布局。”

值得注意的是，自動化和機械化會逐步傳導到相對複雜的實際操作中，比如中餐的制作。“我覺得未來，設備全面取代大師的時代一定會到來。所以作為這個行業的主流玩家，餐飲企業在其他方面都做到可圈可點的同時，可以适當地跟設備領域加強合作。像比格比薩就是這方面的受益者，萬能烘烤箱的使用，在保證出品效率的同時，還能降低人工成本，體現到資本層面，就是模型的優化。而企業在運營端做的所有工作，不管是SKU還是供應鍊，最後體現到資本上，實際上都是模型的優化，這樣的企業可複制性也更強。”胡祺昊總結道。

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