企業制定哪幾項年度指标，制定指标如何進行有效追蹤？追蹤過程中出現問題如何有效解決？如何進行有效分配實現人人頭上有指标？古人雲：凡事預則立，不預則廢，企業指标的制定是運營管理的基礎，指标的制定—追蹤—幫扶—達成每一個環節都非常關鍵。現在很多企業制定完指标後不聞不問，沒有任何推進措施和獎勵政策，最後就成為了一個空指标，團隊也沒有任何動力去實現指标。 下面筆者為餐飲人解析爛豆花是如何進行指标管理的。爛豆花根據公司運營需要，一共制定了四項指标，分别是：KPI指标、年度指标（保底指标、赢錢指标）和配車指标。

1.KPI指标：目的為了幫助店長拿到月度KPI指标的績效；

2.年度保底指标：當門店達成保底指标，企業将返還對賭金；

3.年度赢錢指标：當門店達成赢錢指标，企業将按照比例返還給門店；

4.配車指标：各店長的終極目标。

這四項指标應該如何進行有效追蹤，發現問題并解決問題呢？

發現指标問題制定幫扶政策

上述表格以1-7号一周為例（餐廳周一到周四的營業額，與周五周末的營業額差值較大，一周剛好一個周期，相對比較均衡，具備參考性，最能夠反饋實際經營），可清晰看到每個門店、區域（一部、二部）、連鎖總部各項指标的達成進度，連鎖平均指标達成進度在22.68%，可以看出祝甸、黃屯、濟大三家門店的進度指标都已經達到，唯獨華龍店指标20.08%低于連鎖均值，出現偏低的情況，總部可以對華龍店進行重點幫扶。同樣，通過對各個門店的指标進行追蹤，凡是低于連鎖均值指标的門店，總部就可以把其當作重點幫扶對象。

指标達成低于連鎖均值，如何對低于指标的門店進行有效幫扶呢？指标沒有達成，可以理解為營業額沒有達成預期，營業額跟什麼有關呢？從營業額=入店消費人數*人均消費這個公式當中可以看出，營業額跟入店人數和人均消費都有關系，就可以從這兩個方面來進行幫扶。

分析數據從消費人數幫扶

上表當中，以進店人數分析，匡山店、花園店、黃屯店都有不同幅度的上升，而華龍店下降31%，那是什麼原因導緻的人數下滑呢？門店下滑有内因和外因兩個因素，内因就是門店的QSC(品質、服務、清潔)是否出現了問題，導緻顧客體驗感不好，從而進店人數大幅度下滑；另外就是外因，外部環境導緻門店進店人數下滑。

總部通過調查發現，華龍店所在區域，由于城管管制，把餐廳的招牌拆除。餐廳招牌相當于是餐廳的門面，招牌被拆除以後，很多客戶誤認為企業不營業，導緻進店人數大幅度下滑。

調查清楚原因後，總部是這樣對華龍店進行幫扶的：1.在餐廳周邊增加路引牌，告知客戶餐廳在正常營運狀态，進店會有相應回饋活動；2.給會員和粉絲發送短信，告知餐廳在正常營運，進店消費有專屬回饋活動；3.線上加大該門店的推廣和宣傳，通過線上做拓客和引流。僅在4月份，餐廳就有了30%營業額的回升。

總結：通過進店人數同期對比，可以看出門店經營狀态；從向内和向外兩個視角，深度剖析門店存在問題；針對不同問題，采用不同的應對措施，“對症下藥”。

分析數據從人均消費幫扶

在人均消費上通過分析之後如何給門店帶來有效幫扶呢？從上表可以看出爛豆花門店平均人均消費是76元，其中藥谷店的人均消費是72元，低于連鎖平均值4元/人，那是什麼原因導緻藥谷店人均消費低于綜合人均消費呢？

要找到消費低的具體原因，那就要先看看銷冠表，這張表是門店一周銷售排行表，将每周銷售進行統計，以此促進門店的比學趕超，激發競争氛圍，銷冠門店會得到公司的特殊獎勵。通過對銷冠表的分析發現，單飲品銷售這一項，藥谷店就明顯低于其他門店。重點看果汁飲品銷售欄，藥谷店酸梅汁銷售1紮，果汁銷售18紮，加起來一共是19紮，相當于銷售為2-3紮/天，而這一周河王店酸梅汁銷售93紮，果汁銷售89紮，加起來一共銷售182紮，平均每天銷量為26紮，可以看出藥谷店果汁銷售嚴重偏低。

門店每一紮飲品果汁的銷售額是12元/紮，藥谷店人均低于整體平均值4元/人，通過對入店消費群體分析發現，消費人數是3人/桌居多，如果每一桌都能銷售一紮果汁，人均消費就可以追平連鎖綜合人均76元/人。

爛豆花餐廳平均每天的接待桌數是50桌，一周接待350桌，河王店周銷售果汁182紮，相當于50%的用餐桌數都有飲品銷售。河王店在果汁銷售闆塊做得很好，總部就讓河王店家人在果汁銷售闆塊給藥谷店家人進行分享，并對他們進行話術培訓，藥谷店服務人員在掌握銷售話術之後，也可以很有效給客戶進行推薦果汁。

根據以上分析，總部給藥谷店下達了果汁銷售達到50%的硬性指标規定，根據公司指示，店長對當天營業額預估1.3萬和接待台數預估51台，制定了銷售任務分配表。藥谷店服務員5人，以下為指标分配表，可以看出平均每人銷售任務是4-6紮果汁。

很多人會顧慮，給服務員下硬性指标，服務人員是否會排斥？會不會導緻服務人員強推而帶來客戶投訴？結果告訴我們，當月藥谷店不僅達成指标，服務質量還有很大幅度的提升，這是為什麼呢？從11-17号銷冠表可以看出，大橋店11-17号銷售提成是996元，當月累計1988.5元；藥谷店11-17号銷售提成是300.5元，當月累計462元。半個月的提成差值就是1988.5-462=1526.5元，1個月下來就相差3000多，1年下來提成就相差近36000元。調查發現，服務人員都想拿到這一部分提成。不是員工不努力，而是企業機制沒有殺傷力，抓住員工興奮點，注入員工興奮劑，才能換來人民币。

通過總部分析給到硬性任務要求，通過店長這個小小的指标分配的舉動，能夠為年度指标助力多少呢？

以藥谷店為例，進店人數4537人，50%的果汁銷售量，由于果汁銷售提升4元/人的人均消費，那就是4537人*50%*4元/人=9074元*12月=10.89萬/月，一個月單單果汁一項，就提升了10.89萬元。

做好指标管理、指标分配，真正實現千斤重擔千人挑，人人頭上有指标。實現經營管理用數據說話。

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