因為OD、TD、LD三個詞各自的涵義至今還未形成統一認識，所以我完全是按照自己的理解劃分的，僅供參考。

　　OD: Organization Development，組織發展。為幫助組織順利适應外部，OD實踐者要幫助高層領導充分發展組織内部，為實現組織遠大的外部目标提供保障。OD視角更高，工作範圍更廣。現在雖然有許多公司都設置了OD崗位，但其工作内容還是更偏向于下面的TD和LD多一些，因為OD的工作涉及到了組織架構設計、組織流程機制建設、企業文化建設層面的内容，如果OD從業者沒有較高的影響力，這些工作開展起來還是非常困難的。

　　TD: Talent Development，人才發展。更強調員工本身的發展，緻力于為組織持續提供關鍵人才，希望通過人才的力量推動整個組織的戰略和業務發展。我對TD工作的理解是，它屬于LD工作的上遊設計和規劃模塊，我們的企業到底需要什麼樣的人才？不同層級、崗位各需要多少人才？如何做好繼任者計劃？這些問題都需要TD來進行探索并給出答案。TD在企業裡通常不會去實施具體的培訓，具體實施會由LD或培訓職能崗位的同學來完成。

　　LD: Learning and Development，學習與發展。更強調知識技能與工作的匹配，與以前的培訓概念更加接近，其工作内容更多屬于培訓項目的規劃、設計和實施。如果企業裡隻設置了LD而沒有設置TD，那麼通常LD也會包含TD的工作内容。

　　一些企業的企業大學裡，會有TD和LD崗位，但是OD崗位通常是單獨設置的，屬于另外的部門，比如HR部門或者組織發展部門等。不過查看一下OD理論和實踐的發展脈絡不難看出，OD已遠遠超出傳統人力資源六大模塊的範疇而到了組織行為與文化範疇，所以若要發揮OD應有的作用，OD一定不是隸屬于HR部門的，而是要在各業務部門和職能部門之外（确切說應該是之上）單獨設置的。

　　如果企業要做1到3年的培訓規劃，那就需要先從OD視角去看企業新的戰略目标，戰略目标會解碼到各業務單元，新的戰略落地需要對組織架構、流程機制等進行調整，企業文化也要與新的戰略進行融合落地，同時也對各崗位及層級的人才提出需求，這就到了TD層面，要優化人才模型、重新進行人才盤點和繼任者計劃。再往下落實，是招聘、選拔、薪酬績效調整及培訓（LD）工作。

　　了解了上面培訓顧問專業知識圖譜的内在邏輯，接下來我們将圖譜展開，來看一下更詳細的内容。

　　OD知識圖譜

　　OD起源于勒溫（Kurt Lewin）群體動力學（Group Dynamics），屬于社會心理學的一個分支，在勒溫的基礎上誕生了NTL (National Training Laboratories) ，NTL掀起了第一波OD熱潮，當時NTL的專家們開發出了許多廣為流傳的工具，比如喬哈裡視窗、管理方格、學習金字塔等。

　　社會心理學和群體動力學産出了一個著名觀點，而正是這一觀點，決定了國外研究小群體的OD衰落，而國内研究如何解決組織問題的OD逐步興起。

　　這個著名觀點是——所有群體和組織都面臨兩個典型問題：（1）存續和适應外部環境；（2）整合組織的内部過程，以确保組織持續生存和适應的能力。國内的OD現在更多的就是在解決這兩個問題。

　　OD知識圖譜部分的核心我認為是幾個組織診斷模型，但是在診斷之前，我們要對組織文化、組織變革、組織戰略、咨詢方法論等方面有所積累。

　　診斷之後往下落實的時候，要有績效改進方面的意識（LD領域也有此方面的理論和模型），因為有些能落實到人的能力上（培訓有效區），有些不能（培訓無效區）。

　　組織發展與文化、組織變革管理、咨詢方法論（過程咨詢理論）首推的就是埃德加沙因的相關著作，當然，《系統之美》《領導變革》之類的書籍閱讀後也會讓人受益匪淺。此外，斯蒂芬羅賓斯（組織行為學）、明茨伯格（管理學）、彼得德魯克（管理學）、邁克爾波特（競争戰略）這些大師的理論也是為你的OD實踐提供滋養的重要土壤。

　　1、組織文化模型

　　當年我初入職場接受公司企業文化培訓時，内心是真的挺抵觸的，認為公司願景就是畫大餅、文化就是洗腦的。後來走上管理崗位，開始帶團隊，逐漸發現企業文化有點用了，後來自己開始創業帶着一群人朝着一個理想去奮鬥時，突然發現，企業文化不是虛的，而是一個非常實在的東西。

　　埃 德 加 · 沙因曾給組織文化下過一個定義，放在這裡供參考：

　　“組 織 文 化 是 一 個 群 體 在 解 決 其 外 部 适 應 和 内 部 整 合 問 題 過 程中 習 得 的 一 系 列 共 享 深 層 假 設 的 集 合 ， 它 們 在 群 體 中 運 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 體 傳 授 給 他 們 的 新 成 員 ， 并 作 為 其 解 決類 似 問 題 時 感 知 、 思 考 和 情 緒 體 驗 的 正 确 方 式( ( 模 式) ) 。”

　　① 埃德加·沙因，文化的三個層次

　　這個模型是後來各種洋蔥模型、文化診斷模型的基礎。

　　版本很多，這裡放一個和信咨詢的洋蔥模型。

　　（圖片來自網絡）

　　③ 丹尼森組織文化模型

　　丹尼森模型（The Denison Model）是組織文化診斷模型。瑞士洛桑國際管理學院著名教授丹尼爾.丹尼森在經過對1500多家樣本公司的研究後，指出：适應性（adaptability）、使命（mission）、參與性（involvement）與一緻性（consistency），這四大文化特征對一個組織的經營發展，具有重大影響。

　　（圖片來自網絡）

　　适應性與使命兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化适時地做出相應的改變和調整。

　　一緻性與員工參與性兩個維度反映了組織關注内部的程度，它要求企業具備對内部系統、結構和流程進行動态的整合，以滿足組織目标的實現。

　　适應性與員工參與性兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創新能力。

　　使命與一緻性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的發展方向和目标，并且強化員工對企業的忠誠和歸屬感。

　　在此基礎上，丹尼森又将每一種文化特征細分出三個考察維度，即：

　　參與性從：授權、團隊導向與能力發展三個方面進行考察。一緻性從：核心價值觀、配合、協調與整合來考察。使命從：願景、目标、戰略導向與意圖來考察。适應性從：組織學習、顧客至上、創造變革來考察。 就是利用這十二個考察維度，能夠比較準确地确定某一組織的文化類型與明顯特征。

　　2、組織戰略

　　① 平衡記分卡BSC

　　BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），最初是績效管理和績效考核工具，1993年Robert S. Kaplan 和 David P. Norton将平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中，随後得到了全球企業界的接受和認同。BSC從财務、客戶、内部運營、學習與成長四個角度，将組織的戰略落實為可操作的衡量指标和目标值。

　　（圖片來自網絡）

　　② IBM業務領先模型BLM

　　BLM模型(Business Leadership Model),中文名稱叫做業務領導力模型,也譯為業務領先模型。在咨詢行業,IBM的BLM模型,可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論,是企業戰略制定與執行連接的方法與平台。

　　BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等八個方面,協助管理層進行經常性的戰略制定、調整及執行跟蹤。

　　（圖片來自網絡）

　　3、組織診斷模型

　　① 麥肯錫7S模型

　　是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、系統/制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。

　　（圖片來自網絡）

　　② 韋斯伯德的六盒模型

　　是阿裡六個盒子的原型。組織發展和人的成長一樣，要講究心力、腦力、體力三者的協調。心力是什麼？是使命和文化box1，讓組織有強大的驅動力往前跑。腦力是什麼？組織本身有實現目标的能力box6。體力是什麼？是組織的結構、流程、機制box2、3、4、5。

　　（圖片來自網絡）

　　③ 組織能力楊三角

　　與上面的7S、六個盒子不同，楊三角中的三根支柱強調的主體都是員工（楊國安老師作為騰訊的管理顧問，其楊三角在騰訊這種知識密集型企業中應該還是挺管用的，但放在制造業可能就沒那麼适用了）。三根支柱是有順序之别的，第一根是員工能力，第二根支柱是員工思維模式，第三根支柱是員工治理方式。

　　然後這裡别忘了，上面還有個公式，裡面還強調了企業成功背後，企業戰略的重要地位。

　　（圖片來自網絡）

　　④ Burke-Litwin組織變革模型

　　這個模型更側重于變革。上半部分，強調的是外部環境的變化促發的願景、使命、文化、戰略調整，以及為應對外部環境變化需要的領導力變革。而下半部分，強調的是内部組織結構、制度流程、團隊協作風格、崗位能力要求、個人及組織績效等方面的轉型。

　　（圖片來自網絡）

　　目前在國内，我知道的OD領域做得較好的兩家企業是翔知羽白和和信咨詢。和信咨詢有個OD的三層論模型，翔知羽白出過一本書《組織發展:OD和HR實踐者指南》。

　　4、績效改進模型

　　吉爾伯特行為工程模型是績效改進領域最底層的模型。

　　從模型本身出發，是強調在影響個人績效的所有因素中，可以劃分為兩類，一類是環境因素（技控），影響度75%，一類是個人因素（人控），影響度25%，如果把提高員工績效一直寄托在這個人因素的25%上是遠遠不夠的，應該擴大視野，去關注那75%的環境因素改善。（此圖是我自己畫的，是按自己理解的語言去描述的，想要原文的話需要自己再去查找下資料）

　　這個模型其實和組織診斷的幾個模型是不謀而合的。

　　掃碼學習 ▲ OD、TD全面打通

　　TD知識圖譜

　　核心是勝任力模型或者能力模型，前些年這一塊工作開展起來耗時耗力，近些年應該是順應快速變化的市場環境，所以許多都是采用敏捷建模的方式去構建自己企業的人才模型了。

　　就是從通用的模型中選擇十幾項自己企業最重要的能力項，然後結合企業文化、戰略進行構建，同時也會參考同行業标杆企業的模型。

　　建模後，人才盤點、人才測評都可使用企業自己的能力模型為參考。人才測評基本是由第三方專業機構提供的，背後都是若幹年的研究積累下來的強大的數據庫做支撐。

　　1、拉姆查蘭領導梯隊模型

　　對于領導力模型建設、管理者培養具有很重要的借鑒意義。

　　2、人才測評模型

　　這個領域一般可分為智力測驗、人格測驗、職業适應性測驗、敬業度測評幾類。培訓圈常見的是人格測驗類，招聘圈常見的是職業适應性測驗類、偶有智力測驗類，績效管理圈會用員工敬業度測評去考評管理者。

　　智力測驗主要是蓋洛普的優勢識别測試；

　　人格測驗主要測試思維方式和行為風格，又分為類型論、特質論兩大門派，類型論的代表是DISC、MBTI、HBDI，特質論代表是PDP、OPQ、還有九型人格等；

　　職業适應性測驗主要是職業興趣類測驗，測驗工作與人的興趣的匹配程度，主要代表有霍蘭德職業興趣測驗、哈裡森測評、職業錨。職業動機類測驗效度不高，所以極少使用；

　　敬業度測評主要是蓋洛普Q12測評，用來測試員工敬業度及工作環境水平。

　　測評模型這一部分我個人研究不多，整理了一些資料供參考：

　　① 蓋洛普才幹優勢識别測試

　　把五彩缤紛的人類才幹歸納為“交往”、“奮鬥”、“影響”和“思維”這四組共三十四個主題。

　　三十六個主題（才幹） 是：親和、誠實、成就 、行動 、适應 、分析 、統籌、 信仰、 統率、 溝通、 競争、 關聯、 回顧、 審慎、 伯樂、 紀律、 體諒、 公平、 專注、 前瞻、 和諧、 理念、 包容、 個别、 搜集、 思維、 學習、 完美、 積極、 交往、 責任、 排難、 自信、 追求、 戰略、 取悅。

　　② DISC

　　D：Dominance（支配性）

　　I：Influence（影響性）

　　S：Steadiness（穩定性）

　　C：Compliance（服從性）

　　③ MBTI

　　MBTI理論中，評價人的個性有4個維度：内向型－外向型、直覺型－實感型、理解型－判斷型以及思考型－情感型。

　　④ HBDI

　　全稱為Herrmann Brain DominanceInstrument，全腦優勢測評。用于測評人的大腦思維偏好。全腦模型的4種方式為邏輯型、組織型、交流型和空想型。

　　⑤ PDP

　　全稱為：Professional Dyna-MetricPrograms，一個行為風格測評，起源于多個經典的諸如“智力理論”“特質理論”等理論和研究。分成了老虎型、孔雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型5種。

　　⑥ OPQ

　　全稱為：Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理潛質測試基于被測者的個性和潛在能力傾向、潛在工作行為風格指标進行描述。這個在招聘領域用的好像比培訓領域要更廣。

　　⑦ 九型人格

　　這是一個很神奇的培訓圈應用廣泛但因為效度和信度問題沒有很好解決而長期不受心理學界待見的性格測試。

　　九型人格（英語：Enneagram），又名性格型态學、九種性格。它包括活躍程度；規律性；感興趣的範圍；反應的強度；心理的素質；分心程度；專注力範圍/持久性。

　　（圖片來自網絡）

　　⑧ 霍蘭德職業興趣測驗

　　全稱為Holland Vocational Interest Test。根據興趣的不同，人格可分為研究型（I）、藝術型（A）、社會型（S）、企業型（E）、傳統型（C）、現實型（R）六個維度，每個人的性格都是這六個維度的不同程度組合。

　　⑨ 哈裡森測評

　　全稱為HarrisonAssessment。HA衡量4個方面的78個适合性因素：個性特征、任務喜好、興趣和工作環境喜好，現在成為了選擇，招聘和發展領導人/經理的一個極好的工具。

　　⑩ 職業錨

　　是一款職業價值觀測試。共8種類型的職業錨。技術/職能型、管理型、自主/獨立型、安全/穩定型、創造型、服務型、挑戰型、生活型。

　　⑪ 蓋洛普Q12測評

　　針對員工敬業度及工作環境的測評，由12個關鍵問題組成。（圖中加入了績效改進視角下的分類，可忽略）

　　3、人才盤點九宮格

　　九宮格在人才盤點的應用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接将九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接标注人才所處的位置、直觀呈現人才分布狀況，并且能夠确定人才使用和發展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應用形式。

　　下面這個是人才盤點中使用的經典九宮格（績效-能力九宮格）

　　（圖片來自網絡）

　　下面這個是在某企業中的九宮格應用案例

　　（圖片來自網絡）

　　LD知識圖譜

　　1、從零到一建培訓體系

　　對于還處在培訓初級階段的企業而言，可以從業務培訓入手，利用業務培訓123模型去逐漸構建自己的培訓體系。

　　2、培訓需求分析

　　① Goldstein三層次模型

　　Goldstein三層次模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是将培訓需求分析看成了一個系統，進行了層次上的分類，通過将組織、任務、人員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結果更加科學化。

　　（圖片來自網絡）

　　② 培訓需求差距分析模型

　　美國學者湯姆·W·戈特将“現實狀态”與“理想狀态”之間的“差距”稱為缺口，并依此确定員工知識、技能和态度等培訓内容，這就是培訓需求差距分析模型。

　　培訓需求差距分析模型有三個環節：

　　發現問題所在。理想績效與實際績效之間的差距就是問題，問題存在的地方，就是需要通過培訓加以改善的地方。進行預先分析。一般情況下，需要對問題進行預先分析和初步判斷。實施需求分析。這個環節主要是尋找績效差距，分析的重點是員工目前的個體績效與工作要求之間的差距。

　　（圖片來自網絡）

　　③ 前瞻性培訓需求分析模型

　　前瞻性培訓需求分析模型由美國學者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。模型是建立在未來需求的基點之上，具有一定的“前瞻性”，能有效結合組織的發展前景、戰略目标和個人職業生涯規劃，為組織和個人的發展提供一個合理的結合點，同時可以達到激勵員工的目的，使培訓工作由被動變為主動。

　　（圖片來自網絡）

　　④ 以戰略為導向的培訓需求分析模型

　　以戰略為導向的思想彌補了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培訓需求分析的重點轉向了組織。

　　（圖片來自網絡）

　　⑤ 基于勝任力的培訓需求分析模型

　　勝任力這一概念是由 Mc Clelland 于1973提出的，勝任力是指能将工作中表現優異者與表現平庸者區分開來的個人的表層特征與深層特征，包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等個體特征。

　　基于勝任力的培訓需求分析模型，主要通過組織環境變化的判斷，識别企業的核心勝任力，并在這個基礎上确定企業關鍵崗位的勝任素質模型，同時對比員工的能力水平現狀，找出培訓需求所在。

　　（圖片來自網絡）

　　⑥ 以職業生涯為導向的培訓需求分析模型

　　以職業生涯為導向的培訓需求分析模型呈現出了三個特點：

　　将企業需求與員工職業生涯發展需求進行結合，尊重了員工的個體發展。不僅考慮了現期需要，還考慮了遠期需要，這是對前瞻性培訓需求分析模型的升華。員工真正參與到培訓需求分析的過程中，使培訓需求評價的主體得到拓展。

　　（圖片來自網絡）

　　3、培訓交付與促進技術

　　如果你一直關注ATD（Association for talent development，人才發展協會，2014年之前叫ASTD）模型，你會發現它2004、2014、2019三個版本中關于培訓實施的描述，是發生了一些變化的，2004版和2014版相似，都叫培訓交付（2004版為Delivering Training，2014版為Training delivery），2019版叫做培訓交付與促進（Training delivery and facilitation），強調了facilitation。

　　培訓人要通過一系列行為來為學習提供催化劑，比如了解學習者的需求，創造良好的學習環境，與參與者建立融洽關系，使用适當的交付選項及媒介來使學習變得有吸引力、有效、并且适用。培訓人要采用一些有效的方式來幫助培訓的利益相關者發現新視角來實現團隊成果，并努力促進組織的積極變化。

　　下面是一些近年應用較廣的培訓交付及促進技術：

　　① 行動學習

　　無論你如何理解行動學習，都不妨礙大量企業正在應用這種技術解決實際問題。

　　我理解的行動學習其實就是把企業中的某個實際問題變成一個學習項目，通過多種方法和流程（比如群策群力，欣賞式探詢、未來探詢、世界咖啡、魚缸會議、開放空間等）去組織一個團隊在解決實際問題中邊幹邊學，邊學邊幹。

　　行動學習公式：AL=P Q R I，即，行動學習=結構化的知識 質疑 反思 執行。

　　AL（Action Learning）：行動學習

　　P（Programmed Knowledge）：程序性的知識

　　Q（Questions）：質疑（問有洞察性的問題）

　　R（Reflection）：反思

　　I（Implementation）：執行

　　其中，質疑和反思是行動學習的靈魂，是解決問題或改進工作的基礎。

　　② 引導技術

　　引導技術主要應用于團隊活動中，是指團體領導者誘發團體成員積極發言的方法。

　　SPOT引導四要素：空間（Space）、過程（Process）、産出（Outcome）、時間（Time）。

　　引導技術有很多，在培訓和行動學習活動中應用也非常廣泛。常用的引導技術：ORID、世界咖啡、開放空間等。

　　③ 教練技術

　　教練技術主要應用于個體潛能的激發，是一項通過改善被教練者心智模式來發揮其潛能和提升效率的管理技術。

　　教練技術GROW模型

　　教練用到的一個重要工具，就是GROW模型。GROW是四個單詞的首字母縮寫：

　　Goal，目标。本次教練對話的目标，以及教練的短期目标和長期目标。簡單講：你想要什麼？Reality，現狀。探索當前的情況，明确客觀事實是什麼，以便發現問題。Options，解決方案。找到可供選擇的策略或行動方案，看到你能做什麼。Will，意願。這部分做總結，明确該做什麼，何時做，誰做。 通過使用GROW模型，按照G、R、O、W的順序來提若幹問題，就能提升受訓者的覺察力和責任感，進而幫助他解決問題，提升個人績效。

　　現代企業管理中，管理者常常使用這個模型來幫助他們的員工提高績效，解決問題，做出更好的決策，學習新的技能，并達到他們的職業目标。

　　④ 崗位經驗萃取技術

　　絕大多數都是從崗位職責出發，通過對績效目标的關聯度大小等衡量指标對工作内容進行排序，将那些對業績影響最大的關鍵職責挑選出來，再通過一些工具界定出若幹的關鍵工作場景，然後通過個人萃取、專家訪談萃取、衆創萃取等方式将經驗萃取出來，形成課程、微課、案例、工具表單、話術、手冊等成果。

　　此技術與崗位學習地圖的構建密切相關，使用的套路和模型是一樣的，通常會自覺不自覺的使用兩個模型，一個是DACUM法（崗位職責分析法，在職業教育領域的專業培養方案建設中經常用到），另一個是BAG法。

　　學習地圖方法論應需而變，基于工作任務分解的方法論，采用工作坊的形式群策群力，輸出工作任務流程和典型場景。無論使用哪個模型，最終都要确保能落地，能落地的才是好的。

　　⑤ OJT在崗訓練及師徒制

　　OJT常與師徒制并行發生，需要配套一些内部的管理制度和獎勵機制。

　　所謂OJT，就是On the Job Training的縮寫，意思是在工作現場内，上司和技能娴熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。

　　有人總結了OJT師傅培訓徒弟的七個步驟，簡單實用：

　　第一步，做給他看

　　第二步，說給他聽

　　第三步，讓他做給你看

　　第四步，讓他說給你聽

　　第五步，讓他試試看

　　第六步，放手讓他幹

　　第七步，回頭看看

　　4、培訓項目設計

　　6Ds學習項目設計法則。要把每一場培訓都作為一個學習項目去運作，要在一開始就“以終為始”界定業務收益，要“從始至終”設計完整體驗，要把重要精力放在學習轉化上（D3、D4、D5都與此有關），要用主客觀數據評估培訓的成果和影響力。

　　5、培訓影響力評估

　　① 柯氏四級評估

　　培訓評估中，使用柯氏四級的較為普遍，但我們都知道，二級評估到三級評估的跨越是很難做到的，這也是柯氏四級評估圖形中，對三級評估那裡要配套有衆多措施的原因。

　　現在許多企業也已經關注到了三級評估的重要性，所以行動學習的興起，從培訓的内部驅動力、外部監督強化機制角度講，就是一種非常有效的培訓交付方式。

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　　② CIRO培訓評估模型

　　CIRO由該模型中四項評估活動的首個字母組成，這四項評估活動是：

　　背景評估（Context evaluation）——确認培訓的必要性。輸入評估（Input evaluation）——确定培訓的可能性。反應評估（Reaction evaluation）——提高培訓的有效性。輸出評估（Output evaluation）——檢驗培訓的結果。 相比柯氏四級培訓評估模式。CIRO模型不再把評估活動看成是整個培訓過程最後一環，而是具有相當“獨立、終結”特點的一個專門步驟，并将其介入到培訓過程的其他相關環節。由此，評估的内涵和外延擴大了，其作用不僅體現在培訓活動之後，而且還可以體現在整個培訓活動過程的其他相關步驟之中。

　　③ 考夫曼五層次評估模型

　　考夫曼擴展了柯氏四級評估模型，他認為培訓能否成功，培訓前的各種資源的獲得是至關重要的，因而，他在模型中加上了對資源獲得可能性的評估，并将其放在模型的第一個層次上。

　　考夫曼還認為培訓所産生的效果不應該僅僅對本企業有益，它最終會作用于企業所處的環境，從而給企業帶來效益。因而，他又加上了一個層次，即評估社會和客戶的反應，從而形成了5個層次。

　　① PDCA戴明環

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　　② 複盤技術

　　複盤無論對于團隊還是個人，都有很高價值。團隊複盤必須要遵循一定的流程和規則。

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　　7、課程開發

　　① ISD模型

　　ISD（Instructional System Design）即教學系統設計模型-Dick and Carey模型。

　　Dick and Carey的模型（1996）是一個程序系統，包括十個主要過程組件（一個疊代周期中的九個基本步驟以及對指令有效性的最終評估）。

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　　疊代周期中的九個組件及最終評估分别是：

　　一、分析

　　識别教學目标Identify instructional goal(s)：确定在教學結束時期望學習者能夠做什麼；進行教學分析Conduct instructional analysis：逐步确定學習者在實現目标時在做什麼；确定所需的技能和知識；識别起點行為和學生特點Identify Entry Behaviors and learners：确定學習者當前的技能，偏好和态度以及教學環境的特征；有關目标人群的有用信息包括進入行為，主題領域的先驗知識，對内容和潛在交付系統的态度，學術動機，對組織的态度。 二、設計

　　編寫績效/表現性目标Write performance objectives：指定學習者将要用所學技能，條件和條件的陳述來做什麼；開發标準參照測驗Develop Criterion-Reference Tests：開發與績效目标相一緻的标準參考評估；開發教學策略Develop instructional strategy:：在教學前活動（動機，目标和進入行為），信息表示（教學順序，信息，示例），學習者的參與（實踐和反饋），測試（預測試和後測試）和跟蹤方面制定策略通過活動（補救，豐富，記憶和轉讓）。 三、開發

　　開發和選擇教學材料Develop and select instruction Materials：使用教學策略來産生教學。 四、實施和評估（這兩個階段是混合在一起的，無法割裂開）

　　設計和進行形成性評估Design and conduct formative evaluation：收集用于識别如何改進指導的數據；進行教學調整Revise Instruction：使用形成性評估中的數據來檢查教學分析，學習者和情境分析，績效目标，評估工具，教學策略和教學的有效性；設計和進行總結性評估Design and conduct summative evaluation：最後一個過程是設計和進行總結性評價，這是對教學價值的評價。 ② ADDIE模型

　　ADDIE模型的全稱，是Analysis分析、Design設計、Development發展、Implementation實施、Evaluation評估，是目前企業培訓課程開發領域最為經典的理論模型之一。大多當前教育設計模型是副産品或ADDIE的變異塑造。

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　　③ HPT模型

　　國際績效改進協會（International Society for Performance Improvement）于1992年發布的HPT（Human Performance Technology）模型。

　　HPT模型，是通過運用涉及行為心理學、教學系統設計、組織開發和人力資源管理等多種學科的理論實施的廣泛幹預措施。因此，它強調對目前的以及期望達到的績效水平進行嚴密分析，找出産生績效差距的原因，提供大量幫助改進績效的幹預措施，指導變革管理過程并評價其結果。

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　　④ 于加朋-CDOS模型

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　　CDOS這一名稱取自四個英文單詞(Course Design Operation Standard，課程設計操作标準)的首字母，是于加朋老師創造的。

　　整個理論體系建立在三個基本假設之上：

　　假設1—流程假設，要産生可以控制的培訓效果，培訓課程至少要滿足以下兩個條件之一，一是培訓課程本身就是流程化任務的一部分，二是培訓課程為學員提供了完成任務的流程；假設2—刺激假設，隻有刺激（沖突、變化和問題）才能促成一個人的學習和改變；假設3—五方模型，課程設計與開發的完整過程可以概括為由五個模塊組成的環狀結構，即分析需求、整理結構、化解複雜、引導視聽和追蹤效果。 此外，CDOS還有四個非常重要的基本概念：“流程”、“沖突”、“變化”和“問題”。

　　流程，即可以控制的從輸入到輸出的一個增值過程。沖突，即不能接受的狀況或意外的狀況。變化，即基于可比性的差異。問題，即不确定性。 流程主要涉及組織的培訓行為， 流程、沖突和變化這三個概念合稱為“刺激”，主要涉及學員個人的學習行為。

　　⑤ 邱偉-FAST模型

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　　FAST高效課程開發模型是邱偉老師在ADDIE模型基礎上進行深入和優化，所形成的一套基于問題解決的課程開發流程。

　　FAST模型将課程開發分為四個步驟，每個字母代表其中的一個步驟。

　　F（Focus on Problems） 聚焦問題顯價值，

　　A（Aggregate Methods ）整合方案重實效，

　　S（Select Instructions ）精選教法做引導，

　　T（Transfigure Outcomes ）優化成果促精品。

　　8、教學設計

　　① 梅裡爾-五星教學法

　　M.戴維-梅裡爾（M.David Merrill）提出的首要教學原理（被稱為五星教學法）是對現有多個教學設計模型的重新歸納和提煉，發現優秀的教學設計模型中都包含了這樣的五個最基本的教學原理，梅裡爾将其稱為首要教學原理。

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　　我對首要教學原理的理解是，梅裡爾當初提出該原理的目的，是希望通過該原理中包含的五個方面，去優化現有的培訓活動或課程，尤其是那些用來解決複雜問題或完成複雜任務的培訓活動或課程。教學設計的優化是永無止境的，我們永遠都能從模型的五個方面中找到我們現有課程可以去優化的點。所以在對這個模型進行解讀時，梅裡爾解釋了當你關注模型中不同方面去優化教學時，會給你帶來的教學效能水平的提升路線。

　　首要教學原理或者五星教學法尤其适用于職場培訓，因為往往培訓的目的都是為了解決很複雜的問題或者完成很複雜的任務，所以在培訓圈裡是一個被廣泛接受和應用的一個模型。

　　原模型中沒有序号，而隻是通過這樣的圖形來讓人們理解五個部分之間的邏輯關系，很明顯，四部分内容都要去聚焦問題。為了大家理解方便，我按照目前市場上的共識标了序号。

　　② 波曼-4C法颠覆培訓課堂

　　在莎朗·波曼（SharonL.Bowman）的《4C法颠覆培訓課堂 65種反轉培訓策略》一書中，詳細介紹了教學活動設計的4個環節、65種策略。無論你是一名培訓師、承擔講課任務的培訓管理者、還是經常會做分享的管理者，都可以從這本書中找到“以學員為中心”的有效方法，從而讓你的培訓和分享更有效。

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　　4C法中，從聯系到總結貫穿培訓的整個過程。

　　聯系是培訓的開端或者說開場，這個環節要關聯學員舊知，要關聯學員對此次培訓的期望。

　　概念是培訓當中直接教學、講課和演示的部分，這個環節要去調動學員的多種感官去吸收新信息，包括聽講、讨論、思考、參與互教互學等。

　　實用練習是傳授知識之後的複習活動，這個環節可以使用學習金字塔裡學習效果最好的那種教别人的方式讓學員練習。

　　總結是培訓的總結和收官環節，這個環節可以通過一些教學互動來讓學員來完成内容總結，他們一定印象深刻，還可以有學以緻用的計劃和承諾環節。

　　4C法裡許多思路和我下面會介紹的鮑勃派克的創新性培訓技術有許多共同之處，感興趣的話你可以兩個都研究看看。

　　③ 庫伯-經驗學習圈

　　很多人的生活、工作技能都是憑借這樣的學習流程不斷進步的。

　　④ 加涅-九大教學事件

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　　⑤ 布魯姆-教學目标分類認知過程維度

　　⑥ 鮑勃派克-創新性培訓技術

　　鮑勃派克的創新性培訓技術是由國内的普爾摩公司引入的，孫波老師長期從事經驗萃取及課程設計方面的咨詢工作，翻譯了鮑勃派克的《重構學習體驗》一書，幾年前我崗位經驗萃取與微課開發工作坊課程1.0版本到2.0版本的疊代，就是基于創新性培訓技術進行的，受益匪淺。

　　創新性培訓技術重點介紹了線下培訓如何做到以學員為中心，應用多種教學設計技術、學習活動的組織來提高培訓效果。其強調的以10到20分鐘作為一個教學單元，要通過不斷的變換教學方式來和學員進行不同形式的互動，與現如今流行的微課理念、直播互動理念不謀而合，2020年疫情之下，我對我的崗位經驗萃取與微課開發工作坊又進行了3.0到4.0版本的疊代，應用的還是這個創新性培訓技術，結合我多年對線上培訓的實踐，将線下工作坊完全翻轉到了線上。

　　順便提一下，孫波老師的《“動”見學習體驗》一書也很推薦。

　　⑦ 張立志-學習方式匹配模型

　　根據學習内容的結構化程度不同（知識成熟度不同）、學習目标不同（知識掌握、态度改變、技能改善、績效提升）、學員對象舊有知識經驗不同，在進行教學設計時，是需要匹配不同的學習方式的。對于培訓從業者而言，我認為這是一塊非常重要的專業知識，它可能決定了你設計和實施的培訓的大部分效果。

　　張立志老師在他的《培訓進化論》一書中提出過這樣的學習方式匹配模型，可以拿來作為參考。

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　　實際中，無論什麼培訓，L1、L2、L3、L4，4個維度的情況都有可能同時出現，因為每個學員的基礎不一樣，也有可能一次培訓需要解決多個不同的問題。所以通過學習匹配模型，可根據培訓需求綜合設置課程方式，并針對個别特殊需求進行小範圍的設置。

　　⑧ 徐生吉-微課結構12宮格

　　這個模型是我在做崗位經驗萃取與微課開發工作坊過程中設計出來的。當時做這個模型的初衷是讓從未接觸過微課設計的學員能夠快速設計出基本符合要求的微課作品，有了這樣一個模型，及時是60多歲、教育程度不高的學員也能夠快速掌握。

　　微課結構12宮格模型比較适合經驗技巧型微課、知識型微課内容，對于案例型的微課内容，可以采用下面的案例型微課結構9宮格模型。

　　9、學習科學

　　① 721學習法則

　　是業内公認的法則，據說是由摩根、羅伯特和麥克三人在合著《構築生涯發展規劃》 中正式提出，個人沒有考證過。對于成年人的學習，這個法則在許多職業技能的提升方面應該是具有普适性的。

　　② 學習金字塔

　　看了這個模型後我們就會知道，為什麼前些年大受追捧的演講型講師早已淡出市場，而引導師的市場需求越來越大。

　　無論是建構主義教育理論還是五星教學法、創新性培訓技術、還是4C法，其實都是按照這樣的學習方式組合進行設計的。

　　③ 艾賓浩斯遺忘曲線

　　德國心理學家艾賓浩斯(H.Ebbinghaus）研究發現，遺忘在學習之後立即開始，而且遺忘的進程并不是均勻的。最初遺忘速度很快，以後逐漸緩慢。

　　曲線告訴我們，必須要做定期的複習才更有利于鞏固記憶。不過對于我們這些身在職場的學習者而言，做到定期複習其實是不容易的，而且到了一定年齡，記憶力會衰減，理解力會上升，我們在學習的時候更應該通過賦予學習内容故事性、與已有經驗知識建立關聯、構建知識的邏輯框架等方式來幫助我們的回憶和聯想，當然，定期的回顧非常有必要，這樣我們就能把短期記憶變成長期記憶，而故事、關聯、邏輯就像是圖書館的編号，我們可以順着編号快速找到存儲在長期記憶中的那些知識。

　　我個人還是喜歡把所學按照自己的理解寫出來從而加深記憶，同時也可以記錄下自己學習的點滴。

　　④ 諾爾斯成人學習理論

　　在教育學這個廣闊的理論體系海洋中，成人群體是如此的不受待見，以至于專門研究成人學習的理論其實并不多。

　　美國著名教育心理學家馬爾科姆．諾爾斯（Malcolm Knowles）在他所著的《被忽略的群落：成人學習者》（《The Adult Learner：A Neglected Species》）一書中對成人學習理論進行了全面闡述。

　　諾爾斯認為，成人學習者與兒童和不同，他們學習時有着更多的目的性以及社交意願，他們必須先接受為什麼要學習才能更好的去學習。

　　成人需要指導他們為什麼要學習；成人有進行自我指導的需求，學習自主性更強；成人可以為學習帶來更多的與工作有關的經驗，這些經驗對學習活動影響較大；成人是帶着一定問題去參與學習的，不能達到他們的目的會導緻不滿；成人受到内部和外部的激勵而學習；成人适合采用問題中心或任務中心為主的學習形式。 ⑤ ARCS動機設計模型

　　ARCS模型是由美國佛羅裡達州立大學的約翰·M·凱勒（John M Keller）教授于20世紀80年代提出的一個教學設計模型。該模型關注的是如何通過教學設計來調動學生的學習動機問題。

　　所謂ARCS，是Attention（注意）、 Relevance（關聯）、Confidence（信心） 和 Satisfaction（滿意），代表了四類主要的動機策略，圍繞這四個方面來設計教學，就可以激發學生在課堂學習中的動機。

　　10、講師管理

　　這塊我整理過一篇文章，講兼職講師運營管理的，對講師管理起步階段的同學可能會有價值，老司機可直接忽略。文章中畫了三個小模型，放在這裡供參考。

　　① 兼職講師三大來源

　　② 講師認證一體兩翼

　　③ 激活講師的五星好評

　　11、學習系統及工具

　　工欲善其事必先利其器，所以作為培訓顧問，還是很有必要去使用或者熟悉一些常用工具的，要去了解他們各自的優劣及适用邊界。

　　① E-Learning系統

　　市面上很多家，頭部的幾家功能應該都差不太多了（SaaS産品競争到最後會功能趨同），選合适的就行。也有大廠出的免費的系統，穩定性和安全性還是有保障的。

　　② 微課制作工具

　　個人屬于比較喜歡軟件的，所以常用的軟件都會使用的比較好，我之前曾把自己用過的微課制作有關的軟硬件工具整理過一次，我把工具清單放在這裡供大家參考。

　　以上就是全部内容，如果有用，給我點個在看吧～

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