阿裡的管理層次劃分?當前，随着業務的迅速變化，組織調整與變化也愈加頻繁，組織升級從原來的階段性變化向着持續調整發展，對于組織發展和公司運營提出了更高的挑戰，我來為大家科普一下關于阿裡的管理層次劃分?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

阿裡的管理層次劃分

當前，随着業務的迅速變化，組織調整與變化也愈加頻繁，組織升級從原來的階段性變化向着持續調整發展，對于組織發展和公司運營提出了更高的挑戰。

在這種快速變化的環境下，如果管理者和組織無法适應，就會影響到業務戰略和目标的實現。

作為管理者，我們該怎麼辦呢？從組織整體的角度講，我們要構建一種氛圍與文化。

比如輪崗文化，有些企業的人員調動，是因為以前做不好，但在阿裡有一句話，叫“來之則戰，戰之即勝”，幹得好才輪崗。

華為幹部講究四海為家，阿裡幹部講究搓麻将，兩年一小撮，四年一大撮，四年之後看，所有核心管理崗位都基本換了一輪。

當我們的組織形成了這樣的一種氛圍，借助文化、機制、人才，特别是核心管理團隊等綜合因素，讓組織形成适應變化的氛圍，組織調整與升級成為一種習慣、一種常态，組織的彈性才會越來越強。企業也才能以靈活的組織形式積極甚至前置地匹配業務戰略的要求。

那麼，到底該如何進行組織升級與調整呢？

在阿裡内部，經常流傳着這麼一句話：甭管業務怎麼變，六個盒子走一遍。作為組織盤點的重要工具，六個盒子已經被很多人力資源的夥伴所熟知。

在這個基礎上，我們結合數十家企業的親身實踐，總結出“華木組織盤點五步法”。

這是一套更加适應國内企業的實戰方法論，前期我們需要做好充分調研與對焦，依此确定每家企業要盤的重點内容，而在走完一遍後，要立刻有所行動，進行組織疊代、組織變化、組織調整，并推動對文化的适應。

那麼，具體我們該如何對組織進行盤點？以及盤點哪些内容呢？

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組織第一盤：

戰略清晰、共識、落地

首先，我們要進行戰略清晰和共識過程的盤點：我們是如何梳理出戰略驅動圖、戰略屋，形成公司級、集團級或部門級的年度必赢戰役。

接着，我們是如何将年度戰役進行拆解，落在部門OKR或者KPI上，再将部門目标向關鍵崗位進行拆解，形成一層一層對業務戰略和目标有效支撐的。

這是一個針對戰略是否清晰、共識、落地的過程。

在組織内部，戰略夠不夠清晰？是不是有共識？能不能落地？這一系列戰略清晰和共識過程的盤點。

盤點完成後，你的組織内部，尤其是所有中高層管理人員，都需要回答這3個問題，他們的答案必須高度統一、一緻。

◎ 第一個問題：我們為什麼在一起？

◎ 第二個問題：客戶為什麼選擇我們？

◎ 第三個問題：未來會怎樣？

這3個答案如果在組織的中高層管理團隊中都有不同，那麼，就是組織的戰略共識能力出現了問題，我們需要通過戰略共識盤點，找到問題點并尋求解決方案。

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組織第二盤：

業務流程、關鍵鍊路疊代

當我們盤點業務流程與關鍵鍊路時，可以運用不同的方法論和工具，這裡我的舉例是曾經借助過的BSC（平衡記分卡）框架。

基于BSC，我們可以在内部從運營層面進行細分化，比如運營管理有哪些流程？客戶管理有哪些流程？創新管理有哪些流程？法規和社會化有哪些流程？這些流程當前狀态是什麼？是不是還适應業務目标？需要做出什麼樣的調整？

比如上一篇文章提到的LTC（lead to cash），就是華為流程中從種子到回款的過程。

所以，如果一個組織高度敏感，往往對于自己組織内部的業務流程有非常清晰的認知。

與華為差别最大的應該就是菜鳥網絡，最初菜鳥的業務戰略叫“三張網、兩把刀”，三張網指的是天網、地網、人網，兩把刀指的是農村物流和境外物流，是典型的五條業務鍊路，在每一條業務鍊路下又有核心業務流程，分得清清楚楚。

所以，不同組織需要使用不同的工具，前期可以使用最基礎的工具——BSC，引導團隊先梳理自己的業務、形成共識，再慢慢調整形成自己的工具。

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組織第三盤：

組織架構與機制高效匹配

當我們盤點組織的時候，主要指的是組織架構與組織機制，其中組織架構是名詞，組織機制是動詞，一個是相對固定的結構，一個是運作。

組織架構不是一成不變的，采取哪種組織架構，主要看當前哪種架構更高效。所以組織架構往往是不斷地騰挪，分分合合，但不管怎麼變，都首先要确保核心管理層形成共識。

華為“鐵三角”和阿裡最初的“銷售中台”，是比較典型的組織架構，雖然它們都已經存在十多年了，但依然是一種領先的組織架構。

1.華為“鐵三角”。華為“鐵三角”主要由3個角色構成，客戶經理最了解客戶，解決方案專家最知道産品，交付專家最知道産品在交互過程當中會有什麼坑，提前解決風險。

這是一種典型的項目型組織。針對一個客戶的需求，成立一個團隊，去領導整個項目團隊。

與此同時，它又是一個流程型團隊，從需求、解決方案到交付，到再一次産生新需求，是一個基于客戶價值的流程型組織。

隻要我們能夠做到這種“武裝到牙齒”的強前台，讓每一個前台都具備敏捷而穩定的獲客能力，組織不僅可以通過客戶經理來接收客戶需求，還可以通過三者結合去識别客戶需求，甚至創造客戶需求。直到現在，這都是很值得借鑒的流程型和項目前台組織模式。

有一家公司也在學華為，學華為的矩陣式組織模式，效果如何呢？凡事必立項，立項得設獎金，業務成長的同時，成本不成比例在成長，部門事業部，區域小金庫現象尾大不掉。所以要整體推動組織升級才是有效的，對于中長期發展才會是積極的。

2.阿裡“銷售中台”。這種架構的目的是賦能和提效，方法是建立标準化和智能化。

組織結構調整之後，組織機制一定要發生變化：

1.決策機制。典型的決策機制是華為的ATCT，業務決策委員會和人力決策委員會，具有相應責權利，決策過程和決策速度、效率都得到極大幅度提高。

2.激勵機制。激勵機制一定是跟業務目标、業務戰略緊密結合在一起，包括文化、人才等因素，也是結合在一起的。

當前你希望組織内高頻率出現的行為、舉止是什麼？根據這些設定激勵機制。

所以激勵機制一定不是一成不變的，比如年度評優、績效評價，以及短中長期的激勵因素整合，都要在一段時期内進行有效調整。當然調整完之後要說在前面，向後兼容，而不是向上兼容。

3.溝通機制，指的是信息如何在組織内部進行傳遞。在溝通機制的調整上，傳統企業或者已經運營了一段時間的企業，可能面對的挑戰和需要做的變化會多一些。

以前的溝通方式是不是應該保持？以前曾經反對的溝通方式為什麼反對？今天是不是依然需要反對？

溝通機制中最核心的是會議機制，包括公司層面會議怎麼開？部門層面會議怎麼開？團隊層面會議怎麼開？非固定頻率會議應該如何開？

在我們陪伴的一些企業裡，很多管理者依然在考慮，為什麼要讓員工知道這些信息，而不是信息為什麼不可以被員工知道，這是值得警惕的。

今天組織發展的趨勢更多應該是後者，這樣才能确保組織内部信息順暢地傳遞。

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組織第四盤：

核心高管“真與假”

核心高管盤點的前期準備工作，與文化盤點非常類似，包括360度評估、敬業度調研、幸福指數調研、文化反饋、團隊和文化複盤、批評和自批評等，都是需要以前準備的基礎信息。

管理動作、管理行為和管理理念一定是上行下效，自上而下影響的過程。組織出台一項制度，高層執行不認真，希望基層做到紮實到位，是完全不可能的。因此，我們要識别出核心高管團隊出現的問題是什麼。

在具體盤點的過程中，在文化、思維上、心靈、意志上，我們都要對整個核心高管團隊一起做複盤，去做反思。

做完盤點後，我們需要給核心高管團隊做學習和提升，這時首重心力打造：開放思維，開放心靈，開放意志。

這是U型理論的三駕馬車，有了開放思維，你才能夠反思、學習；有了開放心靈，你才能夠有全局視野，去成就他人；有了開放意志，你才可以抛掉以前的所有成績、成見，才有創新、有韌性。

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組織第五盤：

文化的堅守與疊代

文化是一個中期事物，并不是一成不變的，包括使命、願景、價值觀。

阿裡的第一個使命是做國内十大網站之一，這個使命很快就達成了，必須要發生變化。阿裡價值觀最初是獨孤九劍，後面變成六脈神劍，再到現在的新六脈神劍，價值觀也在持續不斷地疊代。

微軟早期的使命是讓每個人桌面上都有一台筆記本電腦，這個使命基本上也已經達成了。微軟的業務曾經急劇下降，直到納德拉上任後，提出了新的使命和願景。

文化盤點的關鍵，是看核心管理團隊對于管理的信仰，對于組織、企業運營模式、盈利模式的信仰，這些都始終在變化。

絕大多數創始人在成立企業時，都是為了解決溫飽問題，或者希望财務自由、意志自由，企業初心是在發展的過程中慢慢才形成的。

所以，我們在做組織盤點時，一定要反思和複盤管理文化，對文化進行疊代、确認與共識，然後推動文化或者子文化的滋生和落地。

我們要思考需不需要亞文化産生？需要什麼樣的亞文化産生？如何去落地？如果不需要，要強調什麼樣的文化或者氛圍？如何去落地？

很多傳統企業會做年度文化主題詞，就是這一年組織要特别強調的，比如匠心精神、狼性文化、突破、創新、匠人等，通過這個形式去強調和發展一些文化和氛圍。

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組織盤點，半年一次

前面我們分享了組織盤點如何盤？盤什麼？至于什麼時間盤？我們的建議是最少一年一次。

在年度業務戰略和年度業務目标确定之後，組織要立刻做組織盤點，繼而做人才盤點，隻有這樣，組織、戰略、人才和文化才能緊密地咬合在一起。

至少半年盤一次，因為大多數組織到年中要做一次戰略複盤，複盤之後立刻做組織盤點，繼而做組織疊代。

接下來，組織的趨勢會像今天大多數互聯網企業一樣，随時盤、随時變，隻要業務發生變化，組織就應該随之發生變化。

就像開頭說的，甭管業務怎麼變，組織盤點來一遍。這樣組織才能夠有效支撐業務目标的達成和實現。

無論是戰略共創、組織盤點還是人才盤點，核心高管團隊必須要具備一個共識：衆謀獨斷，詳慮力行。

◎ 衆謀獨斷。讨論的時候，大家要一起投入、參與，才能形成共識，但最後拍闆定性，一定是企業負責人。最後定的和讨論的不一樣的地方，組織内部需要充分溝通和宣貫，讓大家再次達成共識。

◎ 詳慮力行。大家考慮的過程一定要周詳，一旦定了，就全力去執行。把任何一個計劃、任何一個目标、任何一次疊代方案都做到最佳。

在一開始做戰略共創、戰略共識、戰略拆解、組織盤點時，核心管理團隊每個人都要深入到自己内心當中去。

作者介紹：劉楓，華木咨詢聯合創始人，原萬科人力資源總監，原阿爾卡特中國管理學院院長，前支付寶組織發展專家、菜鳥物流政委。

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