績效管理過程中要想用好平衡計分卡（BSC），先要了解BSC 的底層邏輯

組織必須對自己的遠景有詳細的陳述，如果我們的願景能成功，我們必須有哪些不同？關鍵的成功要素是什麼?關鍵衡量是什麼?

組織必須先決定哪個業務單位适合實施積分卡。一般而言，計分卡适合用在那些有自己的顧客、營銷渠道、生産設備、财務績效指标的業務單位。成立一個新團隊，開發一套計分卡實施計劃，包括将指标與數據庫、信息系統連結起來，與全組織的人溝通、鼓勵及協助各分工單位開發第二層的評估指标。

每季或每月，都要有一份平衡計分卡指标的相關數據給高層經理人看，同時也供各部門主管讨論用。平衡計分卡的指标每年檢讨、修改一次，當做是戰略規劃、目标設定、資源分配過程的一部分。

以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計分卡，應用于已有較明确的戰略的企業，重點在于如何展開和實施戰略。是否有另一種自下而上的方式？尤其是對于戰略并不清晰的我國現階段多數企業！或許可以通過平衡計分卡的建立使戰略清晰化、可操作化。

當企業戰略并不明确時，一種可能采用的方式：以客戶的價值要素為切入點。價值要素的提供、創造、定位、轉移，将客戶的價值要素和平衡計分卡的四個構面聯系起來——選擇四個構面中的關鍵衡量指标——關鍵成功要素——戰略主題。

一、化戰略為行動的戰略管理工具，談戰略的人隻顧到如何制定戰略，而不考量戰略如何落實，談績效管理的會談到制定指标，因此中間會有缺口，這一段落差一般就會聯想到績效；

績效管理的重點不在于控制，應該是如何由上到下去貫徹組織的戰略、願景，從管理願景開始去解構。

二、舍落後短期财務指标，就均衡長期領先指标，透過平衡計分卡的實施，開始重視客戶指标，内部流程指标，還有學習與創新的指标。

三、與MBO相結合，改變内部思考與行為模式，針對一些重要的内部流程設立流程獎金，達到了就給予獎勵。

四、指标設定最具挑戰具代表能彰顯為主要考量，做戰略規劃時，會要求找出關鍵的成功因子。

五、重視股東權益着手，傷股東就是減損自己，除非收益足夠，否則減損股東的價值，就等于減損自己的價值

六、與獎酬考核連結，促使員工從戰略思考，結合BPR，産生控制的效果。

七、産業瓶頸有所不同，績效與管理重點有異。人的管理，難點在于服務業不懂流程，難點在于标準化。所以每個企業經營的重點不同，績效提升的瓶頸也不一樣。

“沒有評價，就沒有管理"

平衡計分卡是“戰略管理制度”的一環，并非“績效評估制度” 。

平衡計分卡所選擇的量度是用來指引戰略方向，促使管理階層和員工專注那些導緻組織競争勝利的因素 。

唯有平衡計分卡從一個衡量系統變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現出來。

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