編輯導語：随着大環境的變化，企業要想生存，就必須擴展新的營銷渠道和銷售增長點。本文作者分享了一種有效的營銷模式“員工内購”，分析了内購運營的可持續性和推廣階段等内容，感興趣的小夥伴們一起來看看吧。

一、專題概述

疫情當下、生存艱難！作為拉動GDP增長的三駕馬車，投資、消費、出口都不約而同受到影響。投資停擺、消費謹慎、出口受限。

作為企業當然更要提效降本。在勒緊褲腰帶過日子的同時，拓展新的營銷渠道、擴大新的銷售增長點更應該成為下來業務的重點。

無論是直播、還是私域、或者外賣都是拓展新的渠道的途徑。

人不能不生存，要生存就必然有需求。消費需求不是斷絕，隻是因疫情帶來的收入不确定而變得謹慎，隻是因疫情帶來的物理隔離轉換成線上化。

樹挪死、人挪活！消費者在變，消費陣地在變，渠道自然要變。今天将會給各位分享當下的一種很有效的營銷模式“員工内購”。

整個專題将從“業務形态、經營體系、平台能力、運營管理”四個維度進行分析。共分為四篇文章：

二、從内購運營團隊同心圓看職能定義

企業不需要沒有價值的組織，企業也不養沒有貢獻價值的閑人。

在整體戰略分解上，内購作為利潤中心，已無需讨論内購運營組織和内購商業模式是否應該存在的必要性問題。我們的重心将會放在圍繞“價值創造、運營支持、體系組織”這三個組織價值貢獻維度，從“組織同心圓”模型角度來看内購的職能劃分和業務行為。

下圖是我們經過前面3篇文章分析下來後，輸出的一份内購運營組織的同心圓。從這張圖我們可以知道。

在價值創造這個貢獻維度上，内購運營團隊承擔的是“員工銷售能力的提升者”和“内購運營的數據改善者”。

這部分工作要占據60%以上；價值創造就是說這個組織的核心貢獻，對于内購運營形态而言，如何提升員工的銷售能力 和 如何持續運營内購業态，自然就是該組織的核心任務點。因為内購最難的也是這兩個方面。

在運營支持這個貢獻維度上，内購運營團隊承擔的是“活動優惠的資源争取者”和“内購技術平台的規劃者”。

這部分工作要占據30%以上；這兩項任務相對而言是屬于日常運營工作。因為技術平台可以外采再加自開發實現、而活動優惠隻要有收入，公司自然會給予支持，隻是支持多寡的問題。

在體系組織這個貢獻維度上，内購運營團隊承擔的是“内購運營團隊的搭建者”。也就是說要要做好帶好隊伍、選好人、訂好組織機制這些事情。這部分工作要占據10%；

三、從漏鬥模型看内購運營的可持續性

經營就是從端到端的流程角度去分析各階段的轉化率。經營不能太關注個體樣本，而應該要關注整體數據。故而下來我們将從“漏鬥模型”上來看整個經營的階段轉化率。從而去發現各階段是否存在瓶頸，也從而可發現該階段的運營動作是否有成效。

四、引流推廣階段

1. 指标定義

2. 指标說明

看過前面文章的小夥伴，應該還記得該階段的痛點。在這個階段，員工有沒有去積極的擴展客源、員工有沒有積極的去做活動推廣。是最為關注的問題。

零售就是一個數據遊戲。有1000個人看到你，有500個人走進門，那必然有100個人會成單。那麼1000個人的量級就成為整件事情的關鍵。

所以，在這個階段，我們通過監控“内購平台活躍度”和“素材社區活躍度”，來衡量推廣引流的量級。不然，讓員工去統計發了多少條朋友圈、與多少個微信好友做了産品推廣。這樣的統計肯定也不現實。管理成本也很大。

五、客情分析階段 産品推薦階段

1. 指标定義

2. 指标說明

在上一個階段做了引流推廣了，那員工有沒有往下一步的銷售工作進行呢。我們做了很多客情分析工具，這些工具有沒有被使用，有沒有對銷售帶來價值呢。

在這個階段，我們需要做的就是去分析有多少的客情分析和産品推薦行為存在。員工去推薦産品一定會有一些固定的動作，比如分享，比如複制産品型号、比如PK産品、比如搜索産品。

記錄這些行為，則可從量級上可以知道有多少客情分析總數，然後也可從單個員工維度，知曉這個員工是否有進行到客情分析環節。從而督促員工去做客情分析。

六、報價博弈階段 成交推動階段

1. 指标定義

2. 指标說明

這個階段主要是衡量最終成交的達成情況、也要衡量最終成交的産品類型和SKU。當然也要去衡量有多少虛假銷售數據。

内購還需要規避的是成為低價商品傾銷平台。而沒有做結構化改善。低價商品本身公司利潤就低，要做内購就價格更低了。公司其實賠錢賺吆喝。

所以得做結構化改善，多讓員工銷售中高端産品、中高端産品讓利空間足夠，這樣公司也能更好的給予資源。

七、總結本次内購專題

内購的經營體系已為各位分享完畢。當然基于能力和時間因素，文章也有不少不良的地方。歡迎大家在評論區留言，也歡迎可線下加我好友進行讨論。

在疫情當下。企業原來的老路子或許已被疫情沖擊的支離破碎。

作為企業領導者和經營者。要是一直用延長線思維去思考企業未來的經營，也必然會給企業的未來帶來巨大的風險。

在疫情發生的那天，也就是2019年12月份的時候，多少人胸有成竹的說，沒事！這和SARS疫情一樣，3個月、最多半年就消滅了。

可結果呢？今天已是2022年7月了。已經過了3年了，可現在的疫情卻有愈演愈烈的趨勢。

本文雖然是屬于産品經營類文章，可我認為這個邊界或許有點過小。我更認為是一種“思想變革性”的文章。希望在疫情當下，我們每一個人，不要放棄希望、不要詛咒時代。

本文由 @boyka 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

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