百麗發展曆程?開啟轉型一年來，百麗國際似乎刻意保持着低調如果不是雙11爆出的亮眼成績單，這家零售巨頭已經很久沒有出現在行業媒體視野裡了，接下來我們就來聊聊關于百麗發展曆程?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

百麗發展曆程

開啟轉型一年來，百麗國際似乎刻意保持着低調。如果不是雙11爆出的亮眼成績單，這家零售巨頭已經很久沒有出現在行業媒體視野裡了。

這一年，百麗國際在忙些什麼呢？

“今年雙11，我們有12000家店參與到其中，線上線下已經打通了。”百麗國際執行董事李良表示，百麗國際龐大的線下零售網絡被數據化賦能後，成為了轉型重要的助推力。

據了解，今年雙11，百麗集團鞋、體、服三大業務線上銷售突破9.68億元，僅1小時53分超越去年全天成交，同比增長71%，同期線下銷售增長超過18%，創下單日銷售額新紀錄。其中，在天貓時尚鞋靴行業前10名中，百麗集團旗下品牌占據5席，鞋類業務牢牢占據鞋靴行業第一；集團整體運動業務線上銷售同比增加110%。

在過去幾年中，中國零售渠道環境發生着巨大改變，百麗國際曾經也受到過巨大沖擊。但如今的百麗，前進的步伐明顯輕松了些。

百麗退市這一年：發力新零售，重回第一

門店擴張

“凡是女人路過的地方，都要有百麗。”

當年百麗喊着這樣霸氣的口号，開啟了一部線下渠道擴張史。

1991年百麗成立，1993年全國第一家百麗店深圳東門歡歡店開張營業，之後，百麗的自營零售網絡在全國迅速鋪開，全國零售市場布局完成。

不得不說，在那個“得渠道者得天下”的時代，門店擴張為百麗的發展迎來了巨大的市場份額和長達數年的增長紅利。2007年5月，百麗國際在香港敲響了上市的鐘聲，市值高達697億港元。

如今，百麗國際在全國300餘個城市擁有超過20000家直營店鋪及約8萬名門店人員，旗下經營16個自有及代理鞋類品牌和9個時尚服飾品牌，同時是10多個全球領先運動品牌的在華關鍵零售夥伴。

多年以來，百麗有一個“50%的秘訣”，即在計劃、開發、生産、銷售等各環節重點設計防錯機制。每次推出新品用50%的市場投放量測款，根據市場反應調整産品，通過不停補單、不斷完善的模式，緩解庫存風險。

正是基于線下渠道的占領以及對于市場的快速響應，百麗進入了發展的快車道。2013年，它的市值一度超過1500億港元，百麗集團旗下的品牌也占據了鞋類市場的半壁江山。

然而，随着中國消費環境的變化，跟所有以百貨渠道為主的品牌一樣，百麗也受到了沖擊。百麗也曾做過電商嘗試。早在2008年，百麗就成立淘秀網，試水垂直鞋類電商，到了2011年，又成立了垂直B2C網站優購網，旗下品牌也先後在天貓等電商平台進行布局。隻不過，當時的成效并不顯著。

轉型一年

2017年，百麗國際的退市，引發了外界衆多猜測。但從長遠來看，這未必是一件壞事。

公司的決策者在給員工的公開信中談到，私有化後，公司可以不再糾結于短期的業績回報，更好地整合資源，集中精力于公司最亟待解決的轉型問題。

通過私有化成為百麗國際最大股東的高瓴資本，之前投資過不少高科技公司，創始人張磊專注新消費和零售領域已久，對于百麗國際需要向“ 互聯網”方向轉型顯得十分堅定。

這一年多來，百麗國際動作頻頻。

去年雙11，百麗聯合同道大叔，從年輕人熱衷的星座社交命題切入，以“變·成自己”為主題，通過視頻MV、地鐵宣傳、朋友圈廣告等創意内容方式，推出TD12星座天團“代言”推廣大使，來接近年輕消費群體。

一方面通過年輕化營銷來逐步轉變百麗旗下品牌在年輕消費者眼中的認知，另一方面，百麗國際把更大的重心放在了數字化改造上。張磊就曾經說過，百麗是最有機會打造C2M模式的企業。

百麗希望，依靠前沿數字技術做出行業洞察，從本質上優化成本效率結構，推動整體供應鍊的升級。一年來，百麗的實踐包括，構建多維數據的智能門店決策平台、為店員提供貨品管理等工具包、通過大數據洞察優化貨品安排、借助精益管理提升供應鍊能力等等。

門店的數據化、智能化，是其中的一個重要環節。據悉，百麗目前正在嘗試，通過鞋内植入RFID芯片去捕捉消費者在線下店的試穿率數據，通過每雙鞋被消費者拿起觀看、試穿、試穿之後是否購買等數據，來分析原因，改進産品設計。

今年百麗一款春季銷量TOP1的鞋子，就是經過數據分析，配合門店店員反饋，發現了消費者覺得鞋子後面帶子過長，會掉下來，造成了銷量較低的問題。後來，按照用戶的反饋，設計師及時進行修改，這一單品創造了千萬級的銷售。

“這其實就是C2M模式的一次局部實現。”李良說，鞋子并非标品，腳是一個很複雜的3D形體，真正要衡量起來可能超過十個維度。今年年初，百麗還上線了鞋履定制線上平台，嘗試在部分門店設置可以測量腳型的3D掃描儀，消費者在線下測量後，可以在線上進行鞋品定制。

當然，就目前情況來看，線上定制業務無論在規模及産品數量上，比起百麗的龐大體量，都還在起步階段，其更大的價值和意義還是幫助百麗提高對于全産業鍊的把控，全流程數據化的打通。

探索新零售

零售方式的轉變下，很多人認為，龐大的線下零售網絡布局成為了百麗國際快速轉型的“拖油瓶”。

張磊卻認為，百麗國際的兩萬家門店顯得尤其珍貴：“百麗的直營門店每日進店人數有600多萬，按照互聯網的概念，那就是600萬的日活躍用戶數量，這在互聯網企業中都是能排到前幾名的。”也正因為如此，線下門店的轉型成為了百麗國際變革的重頭戲。

今年618，阿裡巴巴新零售平台事業部與百麗國際合作，将100多家門店進行了線上線下打通，到了919再次合作時，參與的門店達到了1000家，有5000名導購參與其中，利用釘釘加手淘，百麗國際完成了168萬線下粉絲的增長量。

百麗退市這一年：發力新零售，重回第一

“我們在做新零售的時候選擇一個突破點——要做業務的增量，光做線上沒有意思，要把線上線下都激活才行。”李良表示，從去年轉型開始，百麗就在想辦法去做線上線下打通。這個過程中有三點很重要：領導層對于全流程數據化改造的決心，既懂零售又懂技術的人才儲備以及線上線下利益統一的機制保障。

在這個基礎上，百麗首先完善了系統，形成一體化的電商系統，從而實現貨品、會員、服務的“三通”。在進行數據化工具改造後，百麗超過2萬家店中的8萬名導購，節約了原先手動處理瑣碎工作的時間，給用戶提升了消費體驗。

“從剛開始，每個品牌都在講電商應該怎麼做，到後來，大家慢慢地就不再單獨講電商了，而是站在全局，思考全渠道怎麼做。”李良認為，有些貨品适合在電商銷售，還有些新品通過電商銷售測試，賣得好了就迅速轉移到線下，這些都是百麗在發生的改變。

百麗退市這一年：發力新零售，重回第一

零售變革的本質是零售價值鍊的升級重構。對百麗來說，零售變革給百麗帶來新的視角去看待傳統零售，重新審視哪裡可以做得更好。百麗擁有覆蓋了從設計、工廠、物流、終端等全産業鍊條，因此，百麗的新零售實踐也有機會在三大業務(鞋類、運動、服飾)和全鍊條展開。

随着百麗新零售實踐的深入，藏在背後的零售運營邏輯，也在發生着變化。比如補貨邏輯、産品迅速叠代、加快周轉等等，之前靠簡單的方法，進行經驗性判斷和推動，現在可以用更加複雜的算法，甚至人工智能的方法，去不斷優化。今年，百麗全渠道投入到了天貓雙11，12000家門店參與作戰，占比達集團門店總數的60%。

在時尚化闆塊，百麗先在4月入股了時裝品牌initial，又在8月控股了輕奢女鞋設計師品牌73Hours，為其進行零售業務深入布局。

百麗國際正在通過新零售煥新。“用戶本身眼中關于時尚年輕化、便捷化是沒有止境的。”李良說，未來，計劃把百麗國際變成一個“時尚 運動”、“零售 品牌”的數據平台、服務平台。

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