随着數字化轉型的不斷深入，中台成為數字化轉型的重要抓手之一，業界出現了各種各樣的中台，也出現了各種各樣的解讀。那麼，中台到底是什麼呢？本文作者從中台的發展和目前的情況，分享了關于中台的思考，一起來看一下吧。

近期關于阿裡拆中台的消息引起了業界的廣泛關注，于中台持續火熱的今天提出“拆中台”策略，不免激起了業界的深入探讨與交流。2015年阿裡推出“大中台、小前台”戰略，中台似乎已經成為行業标配，很多企業趨之若鹜。

對于今天的阿裡來說，體量已經足夠龐大，且擁有多種業态，單一中台無法滿足其多種業務的需求，“拆中台”可謂是必然結果。阿裡的很多動作都深刻影響着業内的衆多企業，無論阿裡或者其他企業建中台亦或拆中台，任何企業都要從自身角度思考，要根據實際情況進行決策。

如今随着數字化轉型的不斷深入，中台成為數字化轉型的重要抓手之一，業界出現了各種各樣的中台，也出現了各種各樣的解讀。有從技術架構角度的，把中台等同于基于容器雲、微服務架構、DevOps等雲原生技術的平台；也有從産品角度的，認為原來一體化産品裡功能模塊改個名，按領域建模方式做一些切分，做一下技術改造就可以變成包含一堆服務中心的中台；還有從業務及組織角度的，認為中台和前台就是總部和分支機構的關系，本地化經營團隊、項目部、門店等一線團隊就是前台，集團或公司後方團隊就是中台。

以上幾個角度的觀察的确都和中台有關系，也都部分揭示了中台的一些關鍵特征。從單一角度看，也都說得通，混在一起就很容易又被搞糊塗了。

要想真正搞明白中台是什麼，還得先回顧一下中台到底是怎麼發展起來的以及中台目前的應用情況，在此基礎上延伸更多關于中台的思考，比如中台的本質、中台演進路線等。

一、中台的故事

很多人在介紹中台的時候，都提到了美國軍隊的案例。二戰時期美軍采取的還是大軍團作戰模式，到了越戰時期則調整為以營為單位的區域作戰模式，中東戰争時期則演變為班組作戰模式，這讓美軍成為全世界最靈活的軍事組織。

7-10人的戰鬥小分隊深入腹地，卻可以呼風喚雨，在複雜的戰場環境中，快速發現目标，制定戰略及戰術，實施精準打擊。這一切的背後，主要就是有一套強大的後勤保障中心、情報收集中心、信息處理中心、調度中心及火力支援系統等，這就是美軍的“中台”。

另外，傳言阿裡在2015年提出的“大中台，小前台”戰略，靈感來源于一家芬蘭的小公司Supercell—一家僅有200名員工，卻接連推出爆款遊戲，是全球最會賺錢的明星遊戲公司。這家看似很小的公司，設置了一個強大的技術平台，來支持衆多的小團隊進行遊戲研發。這樣一來，他們就可以專心創新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術支撐問題。恰恰是這家小公司，開創了中台的“玩法”，并将其運用到了極緻。

就是這麼一個邏輯，對前去參觀的馬老師一行人來說，猶如醍醐灌頂，豁然開朗。做管理做企業的領導們在看到“新”的高效的模式的時候，總是會想着我們公司是不是也可以這麼搞，所以才有了後來阿裡将搜索事業部、共享業務平台、數據技術及産品部提出來組成中台事業群，全面升級組織架構的故事。

二、中台的應用情況

近幾年來，随着中台理念的傳播，越來越多的行業巨頭，如用友、騰訊、京東、蘇甯等堅定了走上了中台建設之路。我們接下來按照企業對外發布中台戰略的時間先後順序，看看這些企業怎麼定義中台以及對中台的定位。

先是用友在主題為“數字企業智能服務”的全球企業服務大會上發布了iuap中台産品，重點是技術中台和業務中台，中台在用友上升到戰略層面，随後用友正式對外推出了數據中台。

随後，騰訊總裁劉熾平發布全員内部信，公布騰訊曆史上的第三次組織架構調整，其中很關鍵的一個變化就是在技術上，建立中台體系，打破各個業務在數據上的隔閡，即“通過内部分布式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中台等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司内鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和産品創新的動力與支撐。

接着，京東商城也正式進行了組織架構的調整，以确保組織能力順應變化。在新的組織架構下，京東商城将圍繞以客戶為中心，劃分為前中後台，其中：

• 前台：指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現和提升客戶價值的職能。其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務客戶的産品創新和精細化運營；
• 中台：指為前台業務運營和創新提供專業能力的共享平台職能。其核心能力是專業化、系統化、組件化、開放化；
• 後台：指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能。其核心能力是專業化、服務意識與能力。

最後，蘇甯董事長張近東重新定義了蘇甯的“前台、中台、後台”。“前台”主要指蘇甯小店和蘇甯零售雲，蘇甯小店要快速實現向社區渠道滲透，零售雲則作為縣鎮市場核心産品的戰略定位，加速搶占農村市場份額。“中台”被定位成蘇甯修煉“内功”的重要抓手。

三、為什麼要做中台

我們分别看看傳統企業和電商巨頭的現狀以及對變革的訴求。

一方面，産業結構升級大背景下的傳統企業們，正在為如何完成數字化改造而苦苦摸索，但是傳統企業組織架構複雜，部署的系統多而雜，系統之間打通和數據同步的難度大。

這些異構系統就像煙囪一樣，難以打通。比如庫存管理在生産制造系統、經銷商管理系統、ERP系統，倉儲管理系統、電商商城等系統中都有，但是它們往往彼此難以互通，企業也就無法做統一的庫存管理。系統已經非常僵化，更不用說支撐企業在創新業務方面的低成本快速試錯。

另一方面，借着移動互聯網的紅利，許多互聯網公司都得到了高速發展，進行大規模業務拓展，許多業務需求或功能需求高度類似、通用化程度很高，由于沒有專門的團隊負責規劃和開發，大量的系統重複開發、重複建設，導緻複用性低、效率低、産研資源浪費、用戶體驗不統一。

對于業務初創期來說，快速支持業務最重要，基于解決問題，快速叠代，更容易成功，這種策略無可厚非，但是，另一個不争的事實就是，互聯網的紅利正在迅速消失，業務增長乏力，行業競争激烈，需要第二增長曲線，渴望颠覆式創新。

不管是傳統企業還是互聯網巨頭，在早期業務發展過程中，為了解決一些當下的業務問題，垂直的、個性化的業務邏輯與基礎系統耦合太深，由于沒有平台性質的規劃，橫向系統之間、上下遊系統之間的交叉邏輯也非常多，這樣導緻在新業務、新市場的拓展過程中，系統沒法直接複用，甚至沒法快速叠代。這種問題，在軟件開發領域，有專門的名稱，叫做“重複造輪子”和“煙囪式架構”。

當企業進入成熟期之後，發現這些問題的存在，嚴重影響了企業的運行效率和運營成本。如何能夠機制化，産品化地解決這些問題，能夠更好地通過産品的形式，将企業内部具有很強的通用性的數據、功能、産品甚至經驗進行統一規劃和開發，進而更好地幫助前台業務部門更多地關注業務，提高業務運營效率，進而提升企業競争力，是企業開發中台的基本出發點。

四、中台的定義以及特征

我們先看看逍遙子對中台的定義：構建符合DT時代的更創新靈活的“大中台、小前台”組織機制和業務機制，作為前台的一線業務會更敏捷，更快适應瞬息萬變的市場，中台将集合整個集團的運營數據能力、産品技術能力、對各前台業務形成強力支撐。

我們說中台不得不先說一下前台和後台，我理解的前台其實就是一線業務，直接對接用戶，所以系統需要快速響應前端用戶的需求，快速建設、快速創新、快速試錯、快速叠代，更敏捷地适應市場需要；後台可以理解為基礎服務能力、公共基礎設施等，是為中台和前台提供底層資源的；而中台就像在前台與後台之間添加的⼀組“變速齒輪”，将前台與後台的速率進行匹配，是前台與後台的橋梁，将後台資源以及提煉的中台業務領域通用能力進行組合後順滑流向用戶，響應用戶，使企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接。

中台具備三大基本特征：複用、敏捷和解耦。

複用指的的是一些公共的領域能力通過複用，大大提高開發效率，降低開發成本，縮短開發時間，避免重複建設，使得數據和業務可以得到集中管理和優化；敏捷指的是業務需求變化快，将大應用變為多個小的應用組合，才能适應外部市場的快速變化，實現業務的敏捷響應；解耦指的是随着業務的發展，系統與系統之間的互通會越來越複雜，一個能力的修改可能會影響很多方面，隻有将能力獨立，從應用中拆解出來，才能使能力之間耦合度大幅下降。

五、中台的本質是什麼

可以說，我們非常粗略的對中台進行了定義以及總結了中台的特征，但是由于每個人的角色不同、業務沉澱不同、理解能力不同，所以每個人心中都有對中台的一套理解，我覺得要想真正理解中台，需要從多個視角去解讀，否則看到的中台都是相對片面的。

1. 中台是一種業務及組織形态

我們看到互聯網巨頭在推中台戰略時，對外體現的都是對組織的調整，形成大中台 小前台的前中後台組織架構，并反複明确對前台和中台的定義，使大家對中前台的認知在一個維度，也就是明确業務定義并确定組織機構，這也是中台可以在企業深度落地的前提。

理想的組織結構為後台組織 中台組織 多個前台業務組織。但是由于企業曆史原因，以及中台也是在不斷發展和進化，并且也避免金字塔型組織部門牆和隔熱層等弊端，所以中台組織并不一定直接對應某一級的行政組織，前台、中台後後台更多是一種角色或者職責。

被有中台理念和能力的團隊承擔，更關鍵的是如何在中台組織上設置前台業務組織。所以說前台業務組織的調整，核心是明确中台戰略，成立中台推進組織，梳理前台業務；中台化組織的架構實際上應該變通為後台組織 基礎平台組織 多個核心業務組織 中台推進組織 多個前台業務組織。

中台推進組織負責規範和标準，前台業務組織負責前台業務，核心業務組織負責前台業務和中台能力；基礎平台組織負責中台能力和基礎工具和組件。

組織的設計要充分考慮企業的商業模式和核心戰略。哪些業務發展較快，或需要快速試錯驗證，則針對這些業務設置前台組織，前台組織要盯緊市場的變化及客戶的需求，所以機制一定要靈活，不能施加太多固化的流程及條條框框的規則約束。

前台組織想要靈動，則一定需要中台組織，中台組織重點是為前台組織賦能，需要提供豐富的可複用的支撐能力，避免前台團隊重複建設，其實前台團隊很多時候不願意把精力放在公共和基礎能力上。因為在資源有限的情況下，分散精力勢必會對業務自身的發展造成影響，而前台團隊本身這些能力又不夠專業，基本上根據需求曆史拼湊，在産品化、穩定性、可運維等方面無法持續投入，勉強做出來的也會在産品以及服務質量、用戶體驗、安全合規等方面差強人意，影響用戶口碑甚至是傷及企業品牌。而後台組織則相對強調穩定、強調流程和規範。

2. 中台是一套技術和業務架構

中台的本質是實現連接、協同和共享，驅動數字經濟從垂直分工走向水平分工，沉澱更多專業、高價值、低成本、可複用的能力。

中台的核心目标是構建高複用的能力體系以支撐前台的靈活創新，提升前台的應變能力，這個目标的達成，除了設置合理的中台化組織，還需要一套中台化的企業數字運營平台。這套平台能有有效的管理各類能力，準确對能力進行評估，快速走出是自行研發還是外部采購的決策，并讓能力之間有效連接，對能力進行定制以支持各類業務場景。從技術上來說這個平台必須采用中台化的技術架構、數據架構和應用架構。

中台的架構，不能僅僅停留在雲計算、分布式、容器化、微服務、異地多活等高性能雲原生技術架構，也不僅僅是以服務為中心的SOA架構或者以領域建模為核心方法論的複雜業務系統架構，而是要充分考慮前台業務和中台之間的關系，複用的層次不僅僅停留在功能級、而是要延伸到數據級、運營級的端到端的解決方案。

比如訂單中心的功能模塊，在中台架構下，訂單中台提供的不僅僅是下單訂單管理的功能，而是提供在線交易的運營能力，由此衍生出引流拉新、促活、優惠促銷服務、上門取貨、急速退款等配套的服務能力。

從架構層面上看，中台會引入新的架構概念，比如能力、業務，但同樣會采用互聯網及軟件工程實踐中沉澱下來的優秀框架、模式及工具，如微服務、SOA、插件化、領域驅動設計、事件驅動、設計原則和模式等。

3. 中台是一種文化和理念

中台一定要建立“以客戶為中心，強調連接、協同和共享”的文化，真正以客戶為中心，就會以客戶的需求出發，要學會傾聽客戶，而不是單純從廠商或者團隊的利益出發。

如何更好地解決客戶的需求，如何提升客戶的體驗和獲得感，數字化階段和信息化階段有着非常本質的區别。數字化階段由于雲計算、大數據及人工智能等技術的發展，連接、協同和共享成了主旋律，也是創造更大客戶價值的驅動力。

以客戶為中心，就是要抛棄本位主義，不能屁股決定腦袋，要學會協作，包括内部協作和外部協作。站在客戶角度，而不是站在個人、團隊或者公司角度去考慮問題。

總之，什麼樣的組織架構就會産生什麼樣的技術和系統架構，因為企業的考核、績效、獎懲大部分是和組織密切相關的，組織在規劃業務、設計對應的系統時，一定會考慮本組織的利益和邊界，也會考慮本組織人員的晉升和發展。另外，同一組織内部的協助便利程度要遠遠大于跨組織的協助，所以需要使命驅動和強文化降低這方面的影響。

企業或者公共組織要想推動中台，要充分理解中台的是包含組織、業務、架構、文化等多方面的要素的，針對不同行業、不同客戶規模、業務和組織現狀，合理的推動組織、技術、業務架構和文化等幾個方面的深度融合。

落地路徑上要認知審視企業當前階段的文化和核心價值觀、其次要引進中台化的技術、應用和數據架構。一方面要融合并改造老的業務和系統，另一方面要基于新架構打造新的業務，并根據業務融合、發展的情況對組織架構和管理機制進行調整。

六、中台演進路線

我們先看看阿裡的中台演進曆史。前面章節我們粗略介紹了阿裡在2015提出“大中台、小前台”戰略的的原因，以及中台戰略對行業的啟發和影響，經過幾年業務沉澱，阿裡對中台寄予了更大的期待。2020年6月，阿裡雲智能總裁張建峰在阿裡雲線上峰會上提出做厚中台的新戰略，“中台作為一個新型的操作系統，要提供更多的功能，才能讓上面的應用更容易開發出來，這些功能包括：AI功能、大數據的處理、IOT的能力以及移動的能力，中台越厚，操作系統功能就越強大。”

當大家都認為阿裡繼續加碼中台體系建設的時候，網傳阿裡CE0張勇近期在阿裡内網發布文章表示，他對目前阿裡的中台并不滿意，他直言道，現在阿裡的業務發展太慢，要把中台變薄，變得敏捷和快速。建設中—做厚中台—做薄中台，從建中台到如今也不過短短五年多時間，從做厚中台到做薄中台戰略的調整更是短短的半年時間，這其中到底發生了什麼？

我們先從中台的屬性來看，企業中台一定是個行業或者領域的能力沉澱，因此中台一定會具備行業特點和屬性，代表對這個行業或者領域的可重用，可以快速支撐企業應對市場的業務場景落地，實現組合式創新的目标。

阿裡以前的中台沉澱出來的更多是電商的能力，它可以有力支持天貓、淘寶、聚劃算、盒馬、阿裡健康、1688等電商業态，但是阿裡是個多業态的企業，做電商的同時還要做菜鳥物流、犀牛工廠還要做AIoT等等，不斷地進入完全不同的新産業。

用電商的中台能力支撐生産制造、倉儲物流、工業生産等業務場景，對原來建成的中台要去支持這些新産業，估計都要進行巨大的調整。當然，即使這樣去改造調整了，這個中台也會越來越重，難度也越來越大，這樣做是不合理的，更是不現實的，把中台變薄，隻整合業務無關的通用共性，或按照産業拆成産業中台是更高效的一種選擇。

中台其實是一個雲時代、大數據時代的、智能化時代的、移動化時代的新型操作系統，但是這個操作系統更适合做組合式創新，不适合做颠覆式創新。對于颠覆式創新的業務來說，中台太重、調動資源太慢。所以颠覆式創新型業務，它必須是長在中台之外。阿裡在颠覆式創新上的做法，更傾向于獨立于體系之外、集中優勢兵力，在戰略方向上實現重點突破。例如犀牛制造。

從阿裡的中台演進路線來看，根據業态或者領域的不同，可能演進出不同行業的中台，比如電商中台、零售中台、物流中台、生産制造中台、供應鍊中台等等，中台“碎片化”不可回避也不可避免，這些中台提供不能領域的能力，将這些能力進行有機組合，為企業生産力得到進一步釋放，加速企業第二曲線的增長，便于企業進行颠覆式創新等提供了可能性，也就是說，這些中台之間可以互為中台，避免重複開發相關的能力。

七、關于中台的一點思考

其實我更願意把中台稱作“第四方平台”，第四方平台就是在第三方平台之上的一個産物，用來統籌、協調第三方平台，提升第三方平台的運營和組織效率，從而高效、低成本的為用戶提供服務。作為第四方平台，本身不直接提供面向用戶的具體服務和産品，而是為第三方平台提供大量可複用的能力，同時還會管理這些能力和所支撐業務的關系。

這個第四方平台主要包括如下内容：能力廣場、能力運營、能力開放、能力标準。

1. 能力廣場：中台能力的注冊和運營，能力廣場可以清晰的呈現每個能力的要素構成、能力依賴關系、業務制定關系等，并能統計能力的使用情況；
2. 能力運營：提供能力搜索和推薦，以及能力價值以及形态的呈現，并能基于能力進行評價以及在線交流，使平台的每一種能力像商品一樣能直觀的進行展現、交易和評價；
3. 能力開放：除了平台自建的能力外，還有大量通過開放平台引入的第三方融合能力，作為自建能力的必要補充提供領域和行業建設使用；
4. 能力标準：制定能力規範、比如怎麼做業務建模、怎麼抽取公共服務。

看看阿裡當初面對的問題是否有普适性，才能判斷中台這一解決方案是否具備通用性，同樣道理，阿裡的中台演進路線是企業自身發展過程根據實際情況進行的機動調整。每個企業要不要做中台，怎麼做中台要需要根據自身的情況而定。

作者：程軍；一點供應鍊

本文由 @程軍 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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