作者：趙小明 編輯排版：驽馬 崔貫利
孩子玩手機上瘾成了越來越多父母心中難以驅離的痛。相信很多家庭，都嘗試了各種辦法，方法用盡，卻收效甚微。
那麼，怎麼才能讓孩子改變呢？我們先從組織管理的角度來看。
一個組織中的管理者，如何提高決策的準确性呢？
1.決策的依據一定要客觀我們在建國的過程中也是從當時的蘇聯學習經驗。但是不同的兩個國家，蘇聯的經驗能完全适用于我們國家嗎？這時我們的決策就産生了一系列的錯誤，比如先占領大城市還是農村，甚至還有一些人認為應該放棄武裝鬥争，文鬥。
這麼多種決策，誰是對的？
我們做決策時的依據在哪裡？
說到這大家可能就慢慢懂了，我們在做決策時，既不能隻依據緣起，也不能隻依據結果，也不要照搬，而是依據我們目前具備的前提條件，比如我們當時還很弱小，所以就要用農村包圍城市的方法。
也就是說，我們在做決策時要盡量地排除主觀的經驗，依據客觀事實。
這第一手的調查成果就是我們最重視的。但凡在某一個曆史時期出現了錯誤決策，一定是忽視了這一點。
前兩天我坐高鐵，買了一張商務艙的票，商務艙裡隻有四、五個人。坐在我前面的兩個人，其中一個是房産老闆，另一個是他的秘書。一上車他就開始打電話，他在電話裡把高管罵了一頓，然後又打電話把另一個高管罵了一頓。一趟車坐下來，他打了無數個電話，罵了無數個人。
他急什麼呢？
他的那些高管們每天坐在辦公室裡，已經不再願意下到第一線去做調查研究了，導緻公司決策産生了許多錯誤。
雖然他批評這些高管，但他的批評沒有任何客觀依據，也沒有任何一線實際的調查研究成果。
在房地産高速發展的時期，一個企業這樣管理也無所謂，為什麼呢？因為房地産的高速發展時期，大多數房産企業都能活得很好，那麼你做得差點也問題不大。
而一旦房地産到了慢速發展的時期，就是要比内功的時候了。這個時候管理者的水平對企業的成敗影響的重要性就慢慢顯現出來了。
所以，一個企業的領導者如果不能帶他的管理層深入到一線去做最直接的調查研究，不能依據客觀的情況來做決策，那麼這個企業一定是一塌糊塗。
這種依據客觀條件來做調查研究，實際上是一個非常重要的成功秘訣。
在建國初期，我們定期地做整風運動。
為什麼要做整風運動？整的是什麼風？
最主要整的就是反對主觀主義，反對宗派主義，反對黨八股，反對教條主義，樹立馬克思主義的作風。
那麼馬克思主義作風是什麼？
就是調查研究。
馬克思，恩格斯根據當年的調查研究寫出了《資本論》，他們就是通過反複調查，才從實際細節中發現資本的秘密在哪裡。
今天有一個學員問我，她的一個小孩在大學迷上了玩網絡遊戲，而且還在網絡上賭博，浪費了家裡很多錢，問我該怎麼辦？
首先，無論是家長還是心理咨詢師，他們對這些問題的想法其實有時候都很單純，想用一個什麼方法一下子就把孩子改變了。
想要快速地改變一個成年人，無論是威逼利誘，還是用心理的許多方法，基本上都是不太可能實現的。
那麼，怎樣能改變一個人呢？
改變一個人一定是内在和外在因素共同作用下的綜合結果。
關于外在因素，大多數家長能做到的最大限度就是斷掉孩子的經濟來源。關于内在因素，似乎不大可能做到。
如果現在我們很多家長能按照我國建國遵循的這套方法陪伴你的孩子，你會發現些什麼呢？在這個過程中能改變孩子的内在、外在。
什麼意思呢？
我給大家舉例子，我現在正輔導了一位朋友家的孩子，10多歲，也是愛玩網絡遊戲，花了家裡很多錢。
然後我們就陪伴孩子來對遊戲這件事情做調查研究。
在一步步研究遊戲的過程中，孩子就會慢慢發現遊戲的秘密，孩子就有了關于這件事情從外在到内在的很多改變，所以調查研究不僅是我們做決策的一個非常客觀的一種材料。
實際上通過調查研究能改變人的很多觀念。
整風運動也是這樣。當發現走偏差了，就開始重新回到一線，回到實踐中去開始做調查研究。
調查研究前，誰都說服不了誰。調查研究後，根據可依據的客觀材料來做決策，這時你就會發現，會議上很多人争執的東西就慢慢地統一了。
這種方法運用在家庭中也是一樣，對于父母和孩子發生争執的這個東西去做調查研究，然後就會有一個雙方都認同的答案。
有了共同答案之後，人們的觀念就會有所改變和松動。在這種情況下，我們再借助一些心理學的方法，慢慢的去幫助孩子一步步地糾正他的成長過程中的一些錯誤，這樣才有可能改變一個人。#健康樂享官#
（未完待續）
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