企業戰略規劃的學派（學習、分享）

戰略的概念性定義：

1、戰略是回答一個公司是什麼和想要成為什麼樣的嚴謹而内在連貫的陳述。

2、戰略形成是一個長期、細緻、艱苦的學習過程。

3、戰略是現在和未來的紐帶。

戰略的操作性定義：

1、戰略決定了一個企業的長期目标和目的，采取行動的方針，以及分配實現這些目标所需的資源。

2、組織結構服從于戰略。

為了捕捉“組織的當前和預期特征”，戰略應該表明公司對産品的選擇、所服務的市場、進入這些市場的渠道、運營的融資方式以及利潤目标。

（接上篇）

1、企業家學派 戰略形成是一個構築願景的過程

設計、計劃、定位等描述性學派，試圖在戰略展開的過程中描述清楚戰略形成過程。

企業家學派介于說明性學派和描述性學派之間。

企業家學派和設計學派在戰略形成有共同之處，都強調正式的領導力。

2、與設計學派不同的是，

設計學派并不盲目推崇企業家個人，更多強調戰略形成過程中的概念性框架，而淡化直覺等個人化、特質化的因素，更加理性。

企業家學派不僅把戰略形成過程完全集中在一個領導人身上，更強調與生俱來的心理狀态和過程，如直覺、判斷、智慧、經驗和洞察。

3、企業家學派的觀點

· 戰略是與形象和方向相關的觀點，稱之為願景。

· 願景是企業家學派最核心的概念，是對戰略的心理描述，而不是用一份文字和數字來闡述的計劃。

· 企業家學派基于願景的戰略很靈活，總體和方向上深思熟慮，具體細節上随機應變。

· 戰略管理者是領域中的創新者，他們的思維方式與常人不一樣，他們更善于抓住機會，挑戰傳統，不受行業中慣例和傳統方法的約束，能夠建立起适合自己組織的戰略，由此與别的組織區别開來。

· 熊彼特提出“破壞性創新”，破壞性創新是資本主義向前發展的引擎，引擎操作者就是企業家。

· 企業家們“采用了一種新的生産組合”，并獲得了不依賴于增加任何有形生産要素的超額利潤和盈餘，這些就是創新利潤。

· 彼得·德魯克，把企業家精神與管理等同起來，“企業管理的核心内容是企業家行為——在經濟上的冒險行為，企業就是企業家工作的組織”。

· 企業家是：組織的創立者、企業的管理者、企業創新的領導者。

· 科爾用“大手筆”來描述企業家行為，認為有四種類型企業家：精于計算的發明家；靈感豐富的創新者；超級樂觀的推動者；實力雄厚的企業締造者。

4、企業家學派的前提條件

· 戰略存在于企業領導人心中，是觀念，是方向，是組織未來的願景；

· 企業領導人一心一意甚至着迷般地發展願景，必要時為了能重新制定具體的戰略，親自控制戰略的實施。

· 戰略願景具有延展性。企業家式的戰略，在整體上既是深思熟慮的，在實施時又是湧現的。

· 企業家式的戰略試圖占據某種特殊的市場位置，而這種市場位置能夠保護企業不受市場競争的沖擊。

48、對企業家學派的評價和批評

· 戰略形成過程在企業家學派中，繼續被看做一隻被掩埋在人類認識過程中的黑箱。

· 對于運營困難的組織，企業家學派所開出的良方實在太過簡易：尋找一個有遠見的新企業領導人。

1、認知學派 戰略形成是一個心智過程

認知學派的工作是借鑒人類“認知學科”的相關知識，特别是“認知心理學”領域的研究成果。

通常研究者所關心的不是思考本身，而是思考的必要條件。例如，戰略家在思考過程中需要知道的内容。

2、認知學派的觀點

· 戰略家大多是自學成才的，他們的知識結構和思維過程主要在獲取直接經驗的過程中形成。

· 認知學派有兩個分支，第一個分支傾向實證主義，它将知識的處理和構建，看做一種試圖勾畫客觀世界的結果。

· 認知學派的第二個分支則認為所有的認知活動都是主觀的，戰略是對世界的某種解釋，這裡的戰略家眼睛轉向内心深處。

· 第一個分支認為認知就像對世界的再創造，而這一分支則正好相反，它認為認知創造了世界。

· 卡内基·梅隆大學的赫伯特·西蒙認為，世界大而複雜，相比之下，人類大腦處理信息的能力就非常有限，因此，那些試圖使決策變得更加理性的分析過程，其本身就是非理性的。

· 我們相信，獲得的信息量越大，做出的決策就會越準确。但事實證明并非如此。更多的信息僅僅增強了我們做出正确決策的信心，并不一定會提高決策的準确性。

· 不同的戰略家，其認知風格也各不相同。 ESTJ型(“外向型思 維加感覺”)的人重視邏輯、分析，看待事物客觀，具有批判性，除了運用推理，他們不容易被說服；ESFP型 (外向型感覺加情感)的人是“友好的、适應性強的現實主義者......他們依賴自己所能看到的、聽到的以及所知道的第一手資料——這兩種人聽起來分别像定位學派和學習學派的戰略家，那麼研究戰略家的個人風格有助于我們了解戰略制定的不同方法。

· 與個人認知偏見相比，組織内信息處理系統工作的失真度更嚴重。管理者都是信息工人。他們滿足自己的信息需求，也以同樣的方式滿足同事和上級的信息需求，高級經理得到的信息更加失真。

· 當我們迷路時，任何地圖都能幫助我們。換而言之，錯誤的心理反應比根本沒有反應要好得多，至少，它會給你勇氣，從而激勵你采取行動。

3、認知學派和其他學派的區别

· 認知學派，把客觀性強的設計、計劃、定位、企業家學派和主觀性強的學習、文化、權力、環境和結構學派聯結起來了。

· 與定位學派相比，認知學派的不确定性更強。

· 與計劃學派相比，認知學派則更具個性化。

4、認知學派的前提

· 組織知識中必須存在心智結構。

· 戰略家永遠無法擺脫有限理性和對“環境”不完全認識的羁絆......挑戰存在于如何盡可能地縮小戰略家對環境的不完全感知和實際環境的差距。

· 戰略表現為不同的認知視角——包括概念、地圖、計劃和框架，它們決定了人們如何處理環境中的輸入信息。

1、學習學派 戰略形成是一個湧現過程

如果戰略真的像認知學派所指出的那麼複雜，而且其複雜程度遠勝于設計學派、計劃學派和定位學派的說明，那麼戰略家該如何去做呢?

我們的第六個學派給出了一個回答：他們必須不斷地學習。

查爾斯·林德布魯姆1959年發表的那篇争議性的文章《“蒙混過關”的科學》開創了這一學派。

他指出，政策制定并不是個單純、有序且可控的過程，而是一個混亂的過程，在這個過程中，政策制定者們試圖應付一個對他們而言過于複雜的世界。

2、學習學派的觀點

· 戰略是個人或群體在研究某種情境，以及研究組織應對情境的能力時自然産生的。

· 戰略管理不是對變化進行管理，而是通過變化來管理。

· 學習學派認為傳統的有關戰略形成的印象隻是一種幻想，它可能對某些管理者很有吸引力，卻不符合組織中的實際情況。

· 學習學派關注戰略在組織中是如何形成的?——注意不是問它們是如何規劃出來，而是問它們是如何形成的。

· 長期為《财富》雜志撰寫戰略方面文章的沃爾特·基克爾曾經指出，有研究表明，隻有10%的規劃性的戰略能得到實際應用。戰略規劃和戰略執行是脫節的，思想和行動未能協調一緻。

· 組織中任何一個有識之士都可以推動戰略進程。當重要戰略進行重新定位時，常常不是出自高層管理者。相反，它來源于各種不同的人的一些小的行動和決策。在長期的累積之後，這些小的變化通常會導緻戰略方向的重大改變。

· 我們需要一個學習型組織，懂得演化理論、創造知識和混沌理論。

· 政策制定是一個典型的永無止境的持續進行過程，在這個過程中，對于任何問題都隻能一點點地去‘啃’，而不能一口吞下。

· 不斷修補瑣碎之處的漸進主義者可能看起來不像英雄人物， 但他才是聰明睿智的問題解決者，他就像一個與世間萬物搏鬥的勇者，但是他很明智地知道這對他很難。

· 戰略家是在逐漸學習的，而且幾乎是運用政治手段，以漸進的方式在複雜的組織中圓滑地開展戰略行動。

· 戰略的湧現通常在組織層級深處産生，然後經由那些尋求高層管理團隊授權的中層經理倡導或推動。

3、學習學派的前提假設

· 組織環境複雜和難以預測，在這種環境下有意識的控制通常很難行得通;

· 盡管領導者也必須學習，有時候他也是主要的學習者，但通常是整個集體在學習，大多數組織中都有很多潛在的戰略家。

· 這種學習通過行動、引起反思，以一種湧現的方式持續的，因此感覺是來自行動的。

· 領導者的作用不再是預先構思出深思熟慮的戰略，而是管理戰略學習的過程。

1、權力學派 戰略形成是一個協商過程

權力學派從權力與政治等因素入手，将戰略形成看做一個明顯受權力影響的過程，強調将權力和政治手段應用于戰略談判以獲得特殊利益。

2、權力學派的觀點

· 權力關系既發生在組織外部，也發生在組織之中。

· 微觀權力涉及組織内部非法的政治行為，尤其是發生在戰略管理過程中的政治行為，比如在剝離一個部門時所産生的各種沖突屬于微觀權力的例子。

· 宏觀權力關注的是組織對權力的應用，比如處于破産邊緣的組織要求政府為其提供貸款保證時所出現的沖突則屬于宏觀權力的例子

· 權力學派的觀點，是将戰略管理上升到組織生活的基本現實層面：組織是由充滿夢想、希望、妒忌、利益及恐懼感的人組成的。

· 戰略形成是一個政治過程，是一個計劃和分析、認知和學習的過程，也是不斷協調組織内部個人、集團之間利益的過程。

· 通過搭建有效的“戰略對話”将中層管理者納入戰略過程。

· 随着合作關系的迅速興起，戰略形成超越了單個組織的邊界，而成為一個與合作夥伴共同發展的過程。企業通過關系網絡進行協商，制定出集體戰略。集體戰略可将一個過去高度分散的行業轉變成一個集中度更高、行業标準更多的行業。

3、權力學派的假設前提

· 戰略的形成由權力和政治決定，無論是作為組織内部的過程，還是作為其外部環境中組織本身的行為。

· 從這一過程産生的戰略可能是湧現的，采用的形式是定位和手段，而不是展望。

1、文化學派戰略形成是一個集體思維過程

權力置于鏡子前，你看到的就是權力。

文化置于鏡子前，你看到的就是文化。

文化把所有個人聯合成整體，即組織。

前者關注個人利益，後者關注共同利益。

2、文化學派的觀點

· 文化可以從局外人旁觀和内部審視兩個角度進行研究。

· 前者站在客觀的立場上考慮文化，用客觀的社會及經濟關系來解釋人們為什麼這麼做，即人們的行為方式；而後者将文化看做一種主觀的诠釋過程。

· 我們把組織文化與集體認知聯系在一起。這就是“組織意願”，這些組織成員共同的信念将反映在組織傳統、習慣以及各種更為明确的表現形式——故事、标志，甚至人造物、産品和建築中。

· 文化代表着組織的生命力，代表着組織軀體的靈魂。

3、文化學派的假設前提和評價

· 戰略形成建立在組織成員擁有共同信念和認識的基礎之上。

· 個人通過積累感知到這些共同信念，雖然這個過程有時能通過正式教導得到強化，但更多的還是潛移默化和非語言的。

· 文化，特别是意識形态，并不鼓勵戰略變革，而是維持現有戰略。

1、環境學派 戰略形成是一個适應性過程

在所讨論的各種學派中，一直出現的主要行動者是領導者、策劃者、智囊團和組織等，而有一個行動者雖不在其中，但卻引起了大家的關注。

這就是來自組織外部的力量，組織理論家喜歡稱其為“環境”。

其他學派把環境看做一種“影響因素”，

但環境學派則把它看做一個行動者——一個真正的行動者。

2、環境學派的觀點

環境學派把環境定位成戰略形成過程中的三大中心力量之一，同領導力和組織這兩大中心力量一起，有助于協調關于戰略形成的總觀點。

3、環境學派和其他學派的區别

· 設計學派和企業家學派認為，領導者處于支配地位；

· 計劃學派和定位學派對此做了修改，把計劃人員和分析人員視為戰略家的助手；

· 認知學派關注到複雜環境中戰略家的局限性和戰略家的想象力；

· 學習學派及權力學派看着組織的學習和協商，文化學派視之為充分發展的集體；

· 以上無論是個人的還是集體的、合作的還是沖突的，都是描述戰略家概念的支配地位，而環境學派認為環境處于支配地位。

1、結構學派 戰略形成是一個變革過程

前面講述過的所有内容，其實都成了結構學派的知識點，結構學派是從其特定視角來看待這些知識點的。

每個學派都有自己的興盛期和相應的曆史位置。

而結構學派區别于所有其他學派的一個根本方面就是，它提供了一種調和的可能性，并提供了一種整合所有其他學派觀點的方法。

這一學派包括兩個主要的方面：

一個方面描述組織和組織周圍環境的狀态——此為結構；

另一個方面描述戰略制定的過程——此為變革。

2、結構學派的觀點

· 組織狀态既有穩定連貫的時期，也有動蕩變化的時期。

· 如果說定位學派是“構造”學派，那結構學派就是“共同構造”學派，

· 組織中不同維度的因素在特定條件下如何集結在一起，以确定“狀态”、“模式”或“理想類型”。

· 新建組織(尤其是在新興行業中)往往依賴企業的領導者和運行于簡單結構中的願景式的戰略而發展。

· 随着創業組織的成長及其所處行業的逐漸成熟，初始時期的結構會讓位于一種更為正規的、由依靠計劃過程的職業經理人來管理的結構。

· 穩定的狀态就意味着行為的固化，而新階段的戰略制定可以使那些墨守成規的人産生動搖，從而使組織得以盡快向新的狀态轉變。

· 結構學派者總是從總體歸類的視角出發。

3、結構學派的理論前提

· 組織在一段特定時期内，采用特殊的結構形式，與特殊類型的環境匹配，産生特殊行為，從而形成一套特殊的戰略。

· 戰略管理的關鍵就是維持戰略的穩定狀态，或者說大多數時候是适應性的戰略變化，但也要周期性地辨認變革的需要，并能夠在不損害組織的前提下安排好那種破壞性的變革過程。

· 戰略制定過程可以是一種概念性的設計，也可以是正式計劃；

可以是系統分析，也可以是領導願景；

可以是合作學習， 也可以是競争性手段；

可以專注于個人認知，也可以專注集體社會化或對環境的簡單反應；

但選擇任何一種，都有其存在的時間和情境。

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