12月的第一場直播我們邀請到了前阿裡項目管理專家@孫一老師，有着10年戰略運營、企業經營分析、項目管理、流程管理經驗；曾負責餓了麼交易中台&金融中台産研項目管理工作，并幫助兩個團隊實現高效達成項目目标、研發效能提升工作；擅長客戶需求挖掘、結構化分析、需求收斂。本文為直播内容整理，内容有删改。

大家好，我叫孫一，之前在餓了麼任項目管理專家，具有十年的戰略運營、企業經營分析、項目管理、流程管理經驗，在餓了麼任職期間，給餓了麼交易中台和金融中台做産研項目管理，做事風格是目标導向、過程管控、結果确定、反複複盤，在工作比較提倡創建極度透明的溝通環境，求同存異，快速達成共識推進事情。

本次分享主要分為四部分：第一是企業資源配置和預算管理的價值解析；第二是如何衡量業務重要性及及保證資源配比率；第三是如何穿插幹系人之間獲取資源和支持；第四是如何打破“部門牆”快速挖通外部渠道。實際上會以資源的獲取、資源獲取後，如何做好項目或活動來做一個系統的介紹。

在分享之前有些小思考：

如果你是互聯網企業的運營、産品或研發，在實際工作中遇到苦于沒有辦法去推進項目、為資源争取、跨部門扯皮等事項，并為之頭痛不已時，這門課程可以幫你；如果你是弱矩陣項目經理，如何在弱矩陣的情況下去推動項目？我會以一個案例作為切入，幫助大家進入到狀态中。

先回到第一個，如果你是運營、産品和研發，肯定會遇到以下場景：

運營會說怎麼這次運營方案預算又被縮減了？活動方案什麼時候能夠落地？整體方案要什麼時候推出？作為運營經常會遇到這樣的問題，一方面為了公司給的預算不足而焦慮，另外一方面會為整個方案如何去落地而焦慮，因為它涉及到所有的産品、研發、活動團隊，甚至是銷售團隊怎樣把方案一起落下去。

産品會說我需求已經給研發了，什麼時候開發完？研發會說我手上還有一個公司級重要項目，公司級重要項目的話，就要想現在這個項目的優先級程度是什麼樣的？研發還說這個技術方案沒确定，我是沒辦法進入開發狀态的，我們都理解研發同學需要把所有的PRD通過代碼的形式去實現。

這個時候最為難的是項目經理，因為他是要從頭串到尾保證項目落地的。日常工作當中，大家會發現并不是所有的公司都配備項目經理這個角色，因為項目經理既可以是一個崗位，也可能是一個角色。不管是崗位還是角色，他的重要作用是橫向拉通，保證項目目标的達成。

這裡先解釋一下什麼叫做弱矩陣項目經理？它是指項目經理沒有實權，隻能靠個人魅力去管理團隊。沒有實權就是指沒有考核權，甚至對考核沒有評價權，在這種情況下要去推動一個項目，這時挺關鍵的是要靠個人魅力、靠管理的專業程度去做推動，這樣的自驅完全是來自于自己的推動情況，壓力是蠻大的。

我們就帶着這兩個小小的思考進入本次課題。

一、企業資源配置和預算管理的價值解析

很多人會覺得企業資源配置和預算管理的價值解析跟自己沒有關系，那我今天可能是部門當中的一個崗位，最高一點是總監級别的崗位，甚至是更高，我們做任何一個項目，都是需要有資源支持的，如果不了解一家企業的資源如何去配置和預算管理？它的邏輯是什麼？就無法從源頭把握住，我們帶着這樣的思想進入到今天分享的第一部分。

首先什麼叫做資源？先通過案例做一個講解，這個案例是比較通俗易懂的，各個小夥伴都會遇到，叫做部門團建活動羽毛球之戰，部門團建活動目的是促進新老員工的認識，增加團隊凝聚力，提高工作效率，大家先記住活動目的。實際的場景可能是新員工到來了，如何去加強老員工和新員工之間的合作，保證團隊的凝聚力。

第二、活動時間是2021年12月1号，活動人員包括領導在内的張三、李四、王五、周六等大概九人，活動器材是包括羽毛球場地2個、羽毛球拍四副、羽毛球兩桶，活動内容包括打球和部門聚餐兩部分。

完成這樣一個小小的活動需要哪些内容？首先需要人員的支持；其次需要物品上的支持，物品上的支持包括上面提到的羽毛球場地、羽毛球拍、羽毛球桶等，它需要财力的支持；最後部門聚餐也需要錢，所以不管是完成一個活動或者是完成一個項目，都是需要資源支持的，這個資源是指企業和項目打造企業目标或者項目目标所需要的人财物的總和。

如果你在做一個活動或者一個項目，可以從這三個維度上去做資源的拆解，但同時也要注意，這裡面的人和物最終是會轉化為金額的，就是從财務角度上轉化為金額的一個體現。

我們要明确一個概念，公司的資源是公司的人财物，它們分别由哪幾個部門掌控呢？人是人力資源部，财是财務部，物品是行政部，傳統當中還有個固定資産管理部。在這樣一個資源情況下，企業為什麼要去做預算管理呢？

在這裡劃個重點，企業預算管理是通過全面的預測和籌劃，對執行過程進行監控，将實際情況和預測情況進行對比，然後比較差異點在哪類，用于實現企業目标最大化，同時用于經營活動的改善和調整。

大家要記住兩個觀點：第一個是預算和配置管理的最終目标是實現企業目标最大化；第二個是用于經營活動的改善。大家如果沒有特别形象的理解，接下來用上面的例子給大家做詳細的解釋。

以上面提到的部門團建活動為例，大家都會遇到一個事情，就是公司對于這項活動的預算是多少？很多福利好一點的公司可能人均活動在200元以上，假設現在人均活動費用在200元，我們去做一個講解：

案例裡活動一共有九個人，那辦理這場部門團建活動的預算是1800元，但有兩種配置方式，比方說部門一産生的費用如下：兩個場地120元，羽毛球拍至少要200元一副，四副就是800元，羽毛球兩桶100元，再加上打完球後部門聚餐人均100元左右，9個人就是900元，綜上合計産生的費用是1920元。

但是另外一個部門的策略不一樣，第二個部門是羽毛球場地有認識的人，可以贊助場地，然後大家之前都有打球所以各自帶球拍，隻需要花100元來買球，再加上部門聚餐900元，加起來一共是1000元。

這個地方要考下大家，在公司預算1800元的情況下，有的部門用了1920元，有的部門用了1000元這樣的實際配比情況，我們理解1920元和1000元實際上是資源配比實際的結果性東西，那未來企業對于部門的預算會往哪裡去調整呢？

首先要理解上面所講的部門費用一和部門費用二兩種情況，公司在預算配置上面會發生一些調整，然後再回顧下，預算配置管理的目的一個是實現企業的價值目标最大化，價值目标最大化是指投入産出比的最大；一個是優化經營活動，在清楚這兩個條件的情況下，再來考慮部門團建活動對公司發揮了多大的價值。

部門團建活動從财務角度上屬于費用類的項目，費用類項目是指不是直接給企業的營收産生直接價值的活動，這種活動的價值是沒辦法衡量的，它的價值是促進新老員工認識，提高團隊凝聚力等相對比較抽象化、感性化的一些概念，是沒辦法通過金錢的價值去衡量的。

這一塊，實際上公司更強調有和無的差别，他說有就好，但是也未必一定要好上加好，所以公司最新的配比可能就會從人均200元向更低的費用去做一個調整，因為1000元就能帶來團隊的凝聚力，為什麼要花1920元呢？這是很殘酷的思想，但是從企業自身存活需要的角度來說，這有實際價值邏輯在裡面。

為什麼會産生企業資源配置和預算管理邏輯？

首先我們要了解資源稀缺性，資源是一直稀缺的，正是因為資源的稀缺性，才需要對現有資源去配置。而且資源稀缺性是一種常态，需求是無限放大的，當有限的資源要去滿足無限的需求時，就會出現資源優化配置。

通過預算管理和配置管理，給企業起到增效降本的作用，也就是ROI最大化。ROI最大化是企業實現目标最重要的衡量指标，但很多企業也具有其他的價值，比方說發揮行業作用，起到社會責任等。

最後總結下，公司在做資源及資源配置的時候，要記住兩點最基本的邏輯：第一點是追求企業組織業務目标最大化，這裡希望大家記住一個關鍵指标ROI，就是收入除以成本最好是大于一的，如果産出的錢低于投入，那就是虧本了，同時還沒有計算各種利息的費用等。

第二點是通過預算和配置管理去優化各項活動，像上面的案例通過預算管理，如果能用1000元去解決問題，那公司絕不會花1920元去解決。

講完了企業的資源配置和預算管理的價值解析，第二個部分，我們進入到當企業已經有了資源，如何衡量業務重要性和保證每個項目、活動的資源配比率呢？在資源配置過程中，又有什麼樣的邏輯在裡面？

二、如何衡量業務重要性及保證資源配比例

一家公司可能每年有很多的業務和項目，怎樣去衡量業務、活動、項目的重要性？資源配比又是通過什麼樣的規則來進行配比呢？

第一個規則是按照業務的重要性排序，也是資源配比的基本原則；

其次是企業會按照自上而下給各個業務、活動、項目去做拆解，它分為不同層面，一般有企業級别、部門級别或跨部門級别，在每個層級中會有一個規則就是隻有同等級的業務活動之間才能進行排序，下一個等級是受限于上一個等級的資源配比，同時在同一個等級中的排序順序有幾個重點部分：

• 第一、同等級當中項目與組織戰略方向是否一緻；
• 第二、組織規劃的重點業務活動是否優先保證；
• 第三、業務活動的收入；
• 第四、業務活動風險、業務活動曆史評價以及業務活動的成本可通性。

這些看起來都很書面化，接下來通過一些比較具象化的内容，給大家做一個講解：

第一、與組織戰略目标是否一緻，如果方向性錯了，後面都會是錯的，比如公司今年要做一個比較流行的人工智能方向，你說要去做基本框架、基本産品，這個肯定是不一樣的；

第二、組織規劃的重點業務活動要優先保證，一般公司業務分為兩個部分增量業務和産量業務。增量業務是指給企業帶來新的機會增長點，有比較好的想象空間的業務，以餓了麼為例，當年餓了麼除了外面用之外，還成立了新零售，這就屬于它的增長業務；産量業務是想象空間和新的機會增長點，公司在資源配比方面會給它相對比較高的配比；

第三、業務活動的收入，上面也提到了投入産出比，投入産出比是指收入要大于投入的一個比例，映射到企業内部時，就會發現企業在業務部門的投入是遠遠高于運營部門的，然後才高于支持部門。

轉化到互聯網企業裡面，實際上銷售部門和拉新部門的預算是相對充足的，是高于運營活動方案的部門，而運營活動部門優于支持部門，支持部門是指行政部門、人力部門、财務部門，它們可能有固定的費用，但資源配比率是相對比較穩定的。

接下來用一個比較形象的案例來做詳細的講解。

公司資源放在哪裡、怎麼做資源配比是根據公司的組織戰略向下進行拆解的，拆解完後第一層級的叫做公司級，公司級的項目有項目集A、項目集B、項目集C；還有中間級的叫跨部門，如果它的影響面比較大，還要分中間級項目集B1、項目集C1。

最下面一層是項目1、2、3、4、5、6、7、8、9，這是按照業務重要性進行分級的，同時項目集、跨集之間不具有可比性的，比如說項目集A和項目集B1之間是不具有可比性的，項目集A 和項目7更不具有可比性。

在清楚規則的情況下，要怎樣提高項目的重要性呢？

第一、把項目從較低層級提到較高層級，以上面講的團建案例為例，團建活動是屬于部門級的活動，是費用類項目，那它有沒有可能成為公司級項目？

如果公司成立了大客戶部門，他們在挖掘外面客戶時，實際上也需要團建活動。這個團建活動除了部門級人員參與外，還有客戶參加，客戶參加實際上是為了出單，為了出單的話，這個活動的性質就變了，就不再是費用類項目，而是成本項目，它能直接影響企業的收入，如果真可以做到，這個項目就成功跨級了；

第二、提高ROI，比如想在項目1、2、3、4、5、6、7、8、9中脫穎而出，這個時候要比ROI，ROI是企業做資源分配最重要的考量指标，如果相同等級項目中，你的ROI比較高，那你的資源配比率一定是高的；

第三、資源分為人财物三種，如果對技術專家依賴程度比較高，對資金依賴相對比較低的項目，應盡量去往專家資源方面去做争取。

第二部分總結下，就是在企業有資源的情況下如何去做資源配比？大家要記得首先要明确業務重要性；其次是在同等級中想提高項目優先級的話，就要把項目從低等級别向高等級别去拔高；第三是同等級别的項目，建議盡量提高ROI，這個地方有很多提升預測方法，建議大家在這個邏輯下就做一些可操作的空間。接下來進入到第三部分。

三、如何穿插幹系人之間獲取資源與支持？四、如何打破“部門牆”快速挖通外部渠道

部門牆什麼時候需要去打破？

什麼樣的部門牆需要去打破？

如何快速打破部門牆？

在接下來的部分，孫一老師詳細講解了如何穿插幹系人之間獲取資源與支持、如何打破“部門牆”快速挖通外部渠道。

囿于篇幅有限，想要觀看完整視頻的朋友可掃描下方海報的二維碼添加會員學習顧問@小熙老師的微信（qdxyx520）并備注“孫一”，即可獲得觀看鍊接。

五、本月直播預告

本次會員直播課程，孫一老師為大家詳細講解了如何做好資源配置與預算管理，希望大家都有所收獲~

每周三/四晚上8點，起點課堂會員平台都會邀請一線的互聯網産品、運營實戰派專家，與大家分享最新的産品行業動态、運營玩法和幹貨知識。

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