德佑是誰？今天在房産經紀行業，這個招牌已無需解釋，店東和經紀人們再也不用打着“鍊家”、“貝殼”的照片去拓店、溝通客戶。這個紅色門頭，遍布中國超過100個城市。即使老牌中介鍊家，目前約1萬家門店、13萬經紀人，而德佑則有超過2萬家門店、19萬經紀人。德佑成為當下房産經紀品牌的的“新頭部”，并且比直營模式具有更強的開放性。

貝殼找房作為閉環模式的平台，發展初期需要一個強有力的頭部品牌作為管理半徑，來保證貝殼的核心價值觀不比稀釋、模式落地不會變形。在前期，是鍊家充當平台的半徑，但當越來越多的品牌加入，這種“大哥”效應就需要多人共同來程單。

目前，德佑的品牌勢能逐漸有後來居上的态勢，而且德佑在兼容性和城市布局上更接近于貝殼的範圍。當德佑在全國14個城市拿到單城500家門店以上的密度、GMV超過420萬元的門店占比超過30%之後，德佑開始顯出自己的“示範效應”。而今，德佑早已擺脫早年的“規模”追求，開始穩紮穩打“品質”和“效率”。

可以說，鍊家是貝殼平台的底層範式，解決是“标準化”問題，而平台的天花闆有多高則是由“德佑們”決定的，“作業的标準化 運營的個性化”帶來的是更多增長空間。

德佑總經理劉勇

01 從垂直到平台，再到垂直

德佑總經理劉勇在接受36氪采訪時講了一個特别有意思的現象：德佑在最開始進行市場拓展時，多數城市的經紀人都不了解德佑，德佑員工在介紹的時候會在德佑前面加上“鍊家”，“鍊家德佑……”，并給德佑賦予一個“加盟版鍊家”的故事。後來，許多當地門店加盟進來之後，還會追問為什麼門頭上沒有“鍊家”的标識。

實際上，德佑也是以鍊家的管理模式為基礎發展起來的，但後來德佑比鍊家“更貝殼”。從鍊家到貝殼，再到德佑，是一個從垂直到平台再到垂直的進程。但鍊家是金字塔模式，員工從經紀人成長到職業經理人是一個“爬塔”的過程，而德佑是“小河彙大江”模式，加盟門店有調節水量和建設自有支流的空間。

所以，德佑的成長和财富示範效應會更大，而在商業模式驅動下，三年2萬家門店的快速增長隻是結果的自然呈現。從本質上分析，德佑比鍊家直營模式更具有平台基因，比貝殼平台上的其它品牌（鍊家除外）又更近似于鍊家，“鍊家式的标準化 運營的個性化”是德佑最吸引人的地方。

德佑的加盟啟動比貝殼成立早了幾個月，在貝殼平台建立之後借助平台力量快速完成了規模化，同時也形成了一套自己區别于鍊家的打法。

劉勇說，他自己喜歡從一線門店總結經營邏輯，店東最主要的兩個需求是賺到錢、找到好用的人（因為房産經紀行業人員流動性大），幫助門店壯大，它們自然會對商圈内的其它門店産生吸引力，帶來虹吸效應。所以，規模不是推出來的，如果解決了門店的賺錢效率，規模自然會上台階。

在規模、效率、品質三個關鍵詞中，效率排在第一位，對于加盟模式來說，提效就相當于提速。劉勇說，他的目标是“大家提到德佑，想到的就是德佑的門店效率排在行業前面。”

德佑提升效率的方法是“搬運”和賦能。劉勇把自己定位為“知識的搬運工”，從鍊家、一線門店、店東那裡搬運管理經驗，然後總結适合德佑體系的方法，再輸出到門店，提升管理和業務能力；賦能則是依靠貝殼平台和工具，包括線上商機導流、跨門店/品牌成交、VR看房、領航者計劃等。

德佑繼續借助于貝殼的系統觸角和标準化擴大自己的半徑，同時也反過來幫助貝殼擴大平台的半徑，成為鍊家之外另一個主要的平台核心勢能，并且更具有外向性。

截至11月，德佑體系内單月GMV超過420萬元的門店數量占比超過30%。

但店與店之間的方差仍然非常大，業績最高的門店年收入過千萬，而還有少許門店則處于“貧困線”之下，一年業績可能不到百萬。

德佑會對低收入門店進行“定向扶貧”，但更多限于業務層面。而德佑的基礎策略仍然是增加大店的數量，在城市、商圈内形成示範效應，“讓優秀吸引優秀”。

事實上，早在2019年完成門店規模破萬之後，德佑已經在目标中将規模要求拿掉了，取而代之的是品質加效率，以及人才能力提升和人員儲備。德佑開始将“規模”後置，把人、管理能力放到核心——“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”同樣适用于房産經紀行業的人店邏輯。

02 從生意到生态

在德佑D1大會上，劉勇說：“過去我們提出過一個口号——得房源者得天下，去年我們提了一個新的——未來得社區者得天下”。在房地産經紀行業内，商機也開始從産品轉向人，以及私域流量層面。

空白研究院創始人、前貝殼研究院院長楊現領解釋說，現在獨家委托的房源數量在下降，業主通常會多家委托銷售，但實際上是“表面多家，實際獨家”，比如一個業主把房子委托給三家經紀人，隻會給其中最信任的一家最全的信息、最優惠的價格，來保證成交的概率，另外兩家經紀人用來搏溢價概率，或作為輔助參照以印證反饋回來的市場信息。

同時，在大城市出現越來越多的換房、升級需求，形成“一客多單”交易，因此在門店的人、房、客三要素中，房和客開始出現關聯或者重疊，而人（經紀人）的部分則是完成整單交易中線下部分最重要的因素。

無論是線上流程的發起，還是線下交易閉環的形成，房産經紀行業都離不開經紀人，這也是這個行業區别于傳統電商的地方。而社區商業的邏輯不僅僅在于價格的吸引力，還在于品牌對社區生活的服務作用，以及能否建立信任關系，很好的與私域流量形成連接。

例如，德佑會通過“小小翻譯官”等社區活動帶來門店和社區之間的信息流動，還會通過收發快遞等便民服務來增加與社區業主的連接頻次，甚至能夠建立起比較活躍的微信群，使德佑門店成為社區日常生活的一部分，從而建立信任、占領用戶心智，更快、更準确的拿到潛在交易信息。

貝殼CEO彭永東說，貝殼能看到經紀行業可以從三個空間去進化，第一，住的空間；第二，社區裡面的空間；第三，社區外面的空間。貝殼服務升級的基本邏輯一方面是通過數字化提供作業标準，并給經紀人相應的training（訓練）提升其服務能力；另一方面則是通過平台輸出科學化的管理，以及将更多要素納入生态的能力。

以“楊三角”理論著稱并在“騰訊930”組織變革中扮演關鍵角色的管理學者楊國安評價說，貝殼是一個非常特别的案例，因為它從一個自營的模式轉變成了一個加盟的模式，把一個傳統的行業變成了在數據、科技、開放的生态平台上有想象力的領域。

但這種生态建設能力的基礎在于社區門店能否和社區業主構建有效連接，通過線下的能力去建立線上壁壘。因為在房地産市場中，人、貨、場三個環節中，人和貨都來自于線下，并且需要在線下完成交易。

“線上能力的大部分壁壘是建立在線下的，線上是一種結果。”楊現領說，通過過去一年的觀察發現，德佑門店的變化是最快的，顆粒度很細，這是德佑能夠在城市、社區“快進”的原因。

當德佑成為貝殼平台的新半徑，也意味着貝殼完成了一次去鍊家化标簽的進化，平台化模式和生态又向前一步。

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