圖片來源@視覺中國

文 | 數字力場，作者 | 佘宗明

互聯網行業，盛産“必有一戰”。

5年前的今天，收購Uber近1年的滴滴可能沒想到，在完成“吞快的，并Uber”的秦滅六國式故事後，它會跟當時身為“國内最大地圖服務商”的高德必有一戰。

到了後來，憑着網約車聚合平台模式奇襲滴滴的高德，身後美團、百度等強敵環伺。

最新加入戰團的，還有華為、騰訊兩大巨頭——繼7月初華為推出打車快應用“Petal出行”後，前幾天，騰訊在微信九宮格内的“出行服務”中，推出了打車功能。

華為、騰訊想做的，自然不是第二個滴滴，而是另一個高德——做網約車聚合平台，而非網約車平台。

某種程度上，這預示了網約車戰事下半場的幾大特征：

1，主要參戰方從純C端的網約車平台轉為SaaS化的網約車聚合平台；

2，從資本角力轉向超級平台 汽車廠商的PK。

01

說到網約車戰事，很多人首先想到的，就是前些年的“燒錢補貼大戰”。

那是個群雄并峙、硝煙四起的年代，鐮刀對韭菜說“這有羊毛，你快來薅”，成了籠絡用戶的方式。

Uber CEO卡蘭尼克曾透露，2015年Uber在中國市場燒了10億美元；易到創始人周航則表示，2015年整個專車出行市場就花掉了200多億元。

跟網約車平台們比，趣店羅老闆的“1分錢吃酸菜魚”就是灑灑水。

笑到最後的是滴滴。到了2016年8月，滴滴并下Uber中國，拿下90%的市場份額，以燒錢為開疆拓壤路徑的網約車戰事才落下帷幕。

當時滴滴本可輕松上市，但程維看着其時的估值表，再看了看滴滴賬上躺着的近百億美元現金，将IPO念頭按下。

單從網約車平台的維度看，滴滴已無挑戰者。網約車市場格局名義上是“一超多強”，可“多強”在滴滴這個“一超”面前，隻能是争第二。

盡管美團的正面入場，讓程維下了“爾欲戰，便戰”的應戰戰書，可很多人内心裡笃定，網約車領域大型戰事差不多已經結束了。

2017年12月，程維接受财經記者采訪時說，網約車競争在2016年就結束了，2017年滴滴的重點是修煉内功，2018年我們會全面出擊。

他表示，馬上會有巨大的全球戰役。滴滴與Uber在全球會有激烈競争，但這個比賽也不是終點，接下來獲勝者會和車廠、再接下來會和Google與特斯拉在無人駕駛領域展開充分的競争與合作，冠軍會構建未來的交通和汽車體系。

可誰曾想，網約車競争隻是短暫熄火。随着高德2017年7月正式上線高德易行平台，之後接入的網約車平台越來越多，滴滴被拽入網約車戰事的下半場。

02

滴滴做平台，高德做的是“平台的平台”。高德沒有跟滴滴正面宣戰，卻終究難免短兵相接。

在此之前，總有些人說，滴滴沒有護城河，如果非要說有，那就是燒錢燒出來的規模。這顯然是誤解。

通常而言，頭腰臀部的梯度化格局，是市場犒勞領先者和應對産能浪費的解決方案。

滴滴在紅海中厮殺多年積累的自我完善能力與應對危機經驗，就是它的壁壘，更别說，“滴滴一下，馬上出發”占領的用戶心智，頻密試錯之後的産品進化，都增強了它短期的無可替代性。

若滴滴沒出事，那其他網約車平台以滴滴的方式跟滴滴同維競争，大概率會被滴滴摁在地上摩擦。

高德方面就很清楚這點，它換了個玩法，來了個“以合為競”——左手為出行服務商們提供流量入口，右手将它們裝進“新出行生态”的兜裡。

高德2017年剛開始搭建聚合平台時，滴滴也曾輸出接口，但“你給我拉來增量用戶，我給你擴大運力供給”的所謂共赢關系中，有一方顯然比另一方赢得更多。

一方面，高德接入滴滴 長尾網約車平台，讓它既憑借着滴滴的司乘資源充實了流量池，又分流了許多本來流向滴滴平台的訂單——畢竟，在那時，滴滴有的，它也有；滴滴沒有的，它還有。

另一方面，高德會以派單平台形式給滴滴帶來訂單，但接入上百個網約車平台後，滴滴分到的訂單資源會攤薄。

某種程度上，高德是以莊家身份搭了個新牌局：在新牌桌上，“一超”跟“多強”雖然仍有座次先後，但會被重新發牌。

得益于高德的流量注入和數據、風控、支付、金融等多方面加持，很多長尾網約車平台降低了獲客門檻，提升了全方位生态擴展能力。可牌桌上不可能所有人都赢，尤其是存在“存量資源再分配”的情況下。

但生态越豐富，高德越受用：由于無需自營運力，外加滴滴遭遇波折，高德很快做大了規模，訂單量僅居滴滴之後。

據晚點LatePost報道，2019年7月，滴滴的國内日單量在2400萬單左右，高德日單量70萬單，美團為40~50萬單；2021年8月，滴滴日均單量約在 2000萬左右，高德約在500 萬，美團大約為120 萬。

今年初，滴滴仍掌控着網約車市占率第一的位置，隻不過，在網約車市場的份額從近九成掉至七成。

在出行市場站穩腳跟，對高德來說，意味着囊括衣食住行各個方面的本地生活服務拼圖得到了補全；對出行市場而言，則意味着波瀾再起。

03

同樣是切入出行市場，複制滴滴很難，複制高德相對容易——它的壁壘，從技術依托上看，是數字地圖；從C端角度看，是用戶基礎（即流量規模）。

美團、百度具備這方面的條件，華為、騰訊也一樣。

在聚合模式将模式壓得更輕的背景下，它們入場，既省去了用戶教育成本，也省去了市場鋪設成本，鑒于前期互聯網平台在合規上做了大量工作，聚合平台要承擔的監管負擔也更輕。

如果說，高德是在從滴滴的虎口裡奪食，那華為、騰訊就是想從高德的虎口裡奪食。

這會讓網約車戰事下半場變得更加激烈：幾大巨頭在連接、技術、生态上的能力儲備，讓它們都有足夠實力在網約車聚合平台領域各自攪起一片風浪。

做聚合平台，的确可以讓這些巨頭們收獲流量“租金” SaaS服務費用，但這份收益未必能高出流量和技術服務成本太多。對幾大巨頭來說，它們以聚合模式切入網約車市場，也許還有更深層次的追求——

高德：1，借助本地生活服務閉環築牢，完成地圖導航工具-出行平台-生活服務基礎設施的進階；2，用大出行數據反哺支付、金融等體系，也為其帶來更多落地場景。

華為：1，着眼于高精度地圖對自動駕駛感知層的支撐作用，為花瓣地圖優化提供數據支持；2，通過運營車輛投放，為華為打造的智能互聯汽車面向打車人群種草，也給華為跟更多汽車廠商深入“靈魂”的合作創造機會。

騰訊：1，服務B端既能實現積累的To B能力複用，又與自身發力産業互聯網的方向契合；2，跟出行服務商的合作，可以為車雲一體化鋪路。

這其中，出行數據和車雲服務，是重要的解碼關鍵詞。可以預見的是，無論高德還是華為、騰訊，最終都免不了要将業務往汽車産業鍊中延伸。

就目前看，在網約車市場中，出來攪局的平台背後，也都有車企的影子：像去年融資77億元的T3出行，就是由長安、一汽、東風等聯合控股；融資38億元的曹操出行，身後站着吉利；享道出行的背後是上汽；嘀嗒出行的背後是蔚來。這些車企既是借此拓展C端，又是以此“曲線賣車”。

而阿裡、華為、騰訊當前對于汽車業務的态度都是“不造車，隻幫車企造好車”，它們做聚合平台，必然會跟那些車企“綁定”得更深。

到頭來，在滴滴已經制霸C2C網約車市場的形勢下，阿裡、華為、騰訊、美團等巨頭采取的聚合模式和車企B2C模式的結合，會在分食網約車市場剩餘空間的基礎上，借此實現在汽車領域的縱深化布局。

包括滴滴在内的網約車市場頭部玩家們，瞄準的更多的是車雲一體，是車聯網，是自動駕駛。

這是網約車戰事下半場的典型特征：大家争的看似是打車市場市占率，其實是出行連着的汽車産業前景。

04

也得看到，巨頭們的“聚合牌”看起來輕巧，卻很容易被風險問題點中死穴。

跟網約車平台得在技術、服務、資本、效率、營銷、品牌、風控上全面把控有别，網約車聚合平台控的主要是數據流，但對“鍊”嵌入得還不夠。

由此而來的問題就是，聚合平台的服務品質比直營的要低一截。

看上去，網約車聚合平台以聚合方式分散了風險，将風控責任主要轉到了接入平台的身上：按現有的責任框架，乘客雖然通過聚合平台約車下單，但與乘客形成運輸合同關系的，是具體接單的網約車平台公司。

樣一來，網約車平台要守住的是紅旗法則下的主體責任，網約車聚合平台眼下要盡的則是避風港原則下的技術撮合責任。

但在出事後，責任承擔問題也是聚合平台回避不了的拷問。

揆諸現實，網上出現的跟網約車聚合平台相關的投訴量正急劇上升。

許多用戶的理由很簡單：我就是通過你打的車，你給我派了哪家網約車平台的車，那我管不着，憑什麼出了事你就踢皮球？

值得注意的是，數據顯示，截至去年7月，我國僅有236家網約車平台公司取得經營許可，卻有7448家和“網約車”相關的企業。

很多不合規網約車平台，就是鑽到了聚合平台上求生。這很容易讓網約車聚合平台落得個審核不嚴的罪名。

如今，聚合平台已成主流的網約車派單平台，不少人就因此呼籲，要制定針對性的新型監管辦法。

接下來，在網約車戰事進入下半場的情形下，決定某個網約車聚合平台能否走遠的關鍵，或許就在于：是否能通過多重能力賦予，幫助接入平台進行不合規風險管控。

畢竟，鍋太多了，想甩也甩不掉。而監管也不會允許誰遊走在監管之外。

05

網約車戰事下半場的戰火業已燃起。

上半場争消費者業務，下半場争汽車産業生态鍊。

從消費本位角度看網約車，格局甚微；把網約車置于大交通和物聯網的框架下審視，才算是打開了格局。

就此看，程維4年前的那句話就挺有前瞻性：交通産業的下一站，是新能源、共享、智能化。

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