圖片來源@視覺中國

文丨數科社，作者丨檸溪​

2011年經曆十場内部高管與專家的對話和讨論會，最終定下未來騰訊發展規劃的馬化騰，并沒有想到11年後他親手制定的騰訊江湖和投行戰略，要畫上一個圓滿的句号。

那時讓馬化騰焦慮的是，已經保持股價五年領先的騰訊，以15億美元的差額，被百度後發制人趕上并反超。且由于“3Q”大戰的影響，罵騰訊似乎成了2011年很多媒體的“政治正确”。

當時，十場讨論會氣氛異常激烈，甚至高管和專家之間相互指責的情況也不在少數。最後，以投資相關行業有潛力公司來推動騰訊迅速成長的論點，占了上風。于是，兩個得票最高的騰訊核心能力浮出水面：一個叫作資本，一個叫作流量。

也就是從這開始，才有了所謂的騰訊核心戰略：把半條命交給合作夥伴。而對于馬化騰來說，重用投行出身的劉熾平與後來加入的首席戰略官James主管騰訊日常業務，就成為這段時間他最重要的人事安排。

之後就是衆人聞名的騰訊大投行正式開張，中國互聯網江湖也進入了騰訊主導的資本買賣時代。

“把重複的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統統砍掉，交給戰略投資的垂直巨頭去運營”。而這樣的戰略以及之後取得的效果，讓馬化騰再次安心。

搜狗、大衆點評、美團、京東、58、滴滴、唯品會、拼多多……實際上，騰訊的戰略投資對财務回報的追求已經超過了戰略體量，如今騰訊戰投的自我定位就是“最像财務投資人的戰略投資人”。

直到2017年烏鎮互聯網大會期間的“東興局”，馬化騰這一套資本戰略向外顯露的勢力達到了頂峰。

那場飯局中大佬們圍圓桌而坐，座次也相當講究：馬化騰坐在飯桌的主賓位置，手邊是兩位“請客者”——王興和劉強東，其他互聯網的領袖們按照與馬化騰的關系遠近落座。

由于騰訊投資了東興局上大多數大佬的公司，那場飯局還被人稱作騰訊系的聚會。

而“東興局”結束五年之後，一則悄然發出的消息，正式表明騰訊資本戰略開始發生重大的轉型。

2022年12月23日，平安夜前一天，騰訊出人意料的發布公告表示，将所持京東14.7%價值約1227億港元的股份，以實物派息的方式分給了自己的股東。公告中宣布派息之後，騰訊将不再持有京東大股東和相對控股地位，持股比例減至2.3%，劉熾平也不在擔任京東的執行董事。

一時間所有人都感到非常詫異，因為京東現在在騰訊投資并且持有的互聯網項目中，算一個下金蛋的現金奶牛，除了或許存在反壟斷因素之外，騰訊究竟想要做什麼？

​01 降低風險

當下，市場上對于這件事的讨論大多都圍繞反壟斷的事情展開。的确，騰訊做出這樣的考慮和舉動，不免有應對日益趨嚴和管監管的考慮。

互聯網在資本加速下跑得太快，監管随之而來。繼去年中央經濟工作會議首提“強化反壟斷和防止資本無序擴張”後，今年的中央經濟工作會議再次提出，要正确認識和把握資本的特性和行為規律，為資本設置“紅綠燈”，依法加強對資本的有效監管，防止資本野蠻生長。不過中央同時也強調，遏制資本無序擴張不是不要資本，而是要資本有序發展。

2021年中國反壟斷仍在持續、深度地展開，互聯網領域作為重點行業也經曆了強監管的一年。防止互聯網資本無序擴張是反壟斷的重要工作之一，因而平台企業的并購、投資行為尤其受到監管注視。

這其中從虎牙鬥魚合并被叫停開始，某種意義上講，騰訊早已經進入了監管機構的視野。

而且，鬥魚虎牙合并時，騰訊作為主導方還收到了互聯網企業首張“經營者集中”的行政禁令，這幾乎是曆史上大平台因為并購收到的首張行政禁令。之後就是8月份監管對美團收購摩拜未依法申報展開調查。

因此很有可能騰訊處于相關合規考量，做出這樣的選擇，也無可厚非。

畢竟，從京東開始，騰訊配合監管政策主動減持手中持有的一些平台企業的股權，以避免平台與平台之間的所謂“聯盟”關系，最起碼主動退出總是好事。

事實上，騰訊不光是京東的第一大股東，還是美團的第一大股東、拼多多的第二大股東。而放寬到整個科技産業，騰訊投資乃至控股的版圖更加廣闊。

有對騰訊非常熟悉的投行人士表示，這恐怕是騰訊應對反壟斷的辦法，這種戰略投資騰訊算下來上萬億元，但是體現在股價是被低估了，還不如直接分掉，“這可以說是2018年9月30日騰訊架構大調（俗稱為騰訊‘930變革’）之後又一次大變革”。

而對此，騰訊方面表示，減持京東主要原因一是投資了八年，京東和旗下上市公司已經實現自我造血，具備完整的融資能力；二是騰訊和京東依然是戰略合作關系，騰訊仍持有部分京東股票；三是騰訊保持“長期投資”戰略不變，支持成長性企業的投資戰略不變，目前騰訊也正在增加對硬科技企業的投資。

02 合作競争的理論

實際上這件事情的發生背後，還有整個騰訊管理團隊業務擴張理論變化因素在其中。

從各方顯示出的信息能看出，在2011年那場關乎騰訊未來資本市場表現的大讨論背後，實際上騰訊管理團隊還将合作競争理論定為騰訊在互聯網領域開展業務的基礎理論。

所謂合作競争理論，就是指企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙赢的非零和博弈。在這樣環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關系、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競争關系為重點。

這套理論源自耶魯大學管理學教授拜瑞·内勒巴夫(BarryJ.Nalebuff)和哈佛大學企業管理學教授亞當·布蘭登勃格(AdamM.Brandenburger)1996年合著出版的《合作競争》一書。

根據這套理論，企業尤其是互聯網企業，想要在新的領域拓展，可以通過資本、業務等手段選擇合作對象，打造符合自己要求的價值鍊和信息鍊，形成以自己為核心的聯盟群體。同時，利用價值鍊定義所有的參與者，分析與競争者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競争的機會。

合作競争理論提出了互補者的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競争者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。

但如何選擇互補者，以及如何建立跟互補者之間最深度的聯系，當時有很多的讨論。最終西方學術界達成的一緻看法，就是一定要利用資金或者業務、上下遊供應鍊的等等手段，将互補者變成這家企業在新的市場領域必不可少的工具和延伸的四肢。

在當時的學術背景和研究成果影響下,越來越多接受這種理論的互聯網企業,選擇利用資本去擴張，找到自己在業務上的互補者，并通過并購注資獲取股權等方式，與自己達成更密切的合作關系，最終形成将自己業務覆蓋到新領域的發展模式。

騰訊大投行就是在這種條件下出現的一個特例。而且因為這套理論，騰訊在之後的近10年時間裡，經曆了一個快速的發展和膨脹期，并逐漸形成了在中國互聯網市場騰訊與阿裡寡頭雙向的局面。

然而2020年的疫情以及逐漸明朗不确定的“烏卡時代”特性，使中國互聯網企業的發展遇到了極大的困難。

以往那種靠資本優勢逐漸堆積就能獲得市場主導權的發展模式，遇到了瓶頸。而政府層面越來越多對于壟斷行為的關注，也讓騰訊開始反思自己将在新的時代選擇什麼樣的擴張方式。

03 組織共生時代來臨

疫情帶來的烏卡時代，讓很多企業單獨個體已經無法應對，企業迫切需要聯合起來，共同應對市場挑戰。另外，因為社會分工越來越細，企業與其大而全但沒競争力，還不如專精一個或幾個領域，在自己擅長領域成為專家，從而通過合作整合資源，形成一個以自己為核心的産業集群，才能在新時代競争中獲得優勢。

這是當前越來越明顯的行業發展态勢。

另外之前所有的企業競争的核心，實際上是對資源獲取的競争，不管是互聯網企業還是傳統制造企業，大家所有市場行為的基礎都是如何獲取更多的資源和利益。

但從2020年疫情之後開始數字化在中國乃至世界經濟中，經濟格局中的地位日趨凸顯。哪怕曾被視為電商發展荒漠的美國，2020年電商普及率也上升了近20個百分點。

所以數字化時代各種互聯網工具的出現和企業越來越重視數字化手段，對于企業業務的促進，這使得企業組織的變革速度在加快，也讓企業遇到了很多新的問題。

一方面很多企業都發現以前企業的業績是由内部因素占主導作用，但現在外部環境對于企業發展的影響極其重大，甚至不可避免；另一方面由于烏卡時代的不可确定性和持續的變革性，使得企業單獨面對整個市場挑戰的能力變弱，必須形成一個聯盟或者集合體，利用衆人的力量調動各個企業的積極性，協同作戰才能取得優勢與突破。

因此，在看到這樣的機遇和市場态勢之後，著名的組織管理學專家陳春花教授提出了組織共生理論，建議企業逐漸轉型成為共生型組織。

所謂共生型組織，就是指那些可以打開邊界、能夠真正駕馭和引領變化、能夠彼此加持互相成長、共創價值的企業或者組織。

而如果形成這樣的組織，并圍繞這樣的理論建立自己的朋友圈之後，就會出現一個跨領域的價值網，而且是一個非常高效的組織形态。所有的網絡成員必須是互為主體、資源互通、價值共享，利益共享，進而創造單個組織無法實現的高水平的發展。

如果能做到這樣的屬性，就可以激發各個成員的積極性，共同來應對面臨的挑戰和發展的機遇。

目前為止，這是國内在企業管理和組織形态進化方面最先進的理論，一系列大型的集團紛紛參與相應的讨論。可以确認的是，騰訊早在2020年的下半年就組織内部的管理層召開過幾次相應的會議，甚至還邀請陳春華教授專門做過演講。

而最新的消息顯示，安踏公布了自己下一個階段的發展計劃，内核就是共生型組織的建立和發展，據說安踏派自己的高管去聽陳春花教授的演講并向其提問，已經經曆很長一段時期。

從這個理論的角度再看騰訊突然宣布放棄京東大部分的股權，就有了一些别樣的解讀和思考。

實際上騰訊即使現在已經做出了類似的工具和調整，并在電商領域投入了精力和投資，但依然無法撼動阿裡系在這個市場中的地位，哪怕拼多多的增速再強，現在也隻能排在阿裡系和京東之後。

從這個角度想，騰訊确實需要既能調節京東和拼多多之間的關系，同時還能在阿裡最強的電商領域形成突破，但之前利用資本優勢建立的集群，目前已經在效率和業務發展上達到了瓶頸。如何破解這個局面，騰訊急需新的工具和方法。

而這一次放棄京東的大部分股權，有可能就是一個嘗試，騰訊一方面可以降低壟斷指控的風險，另外一方面也可以釋放大量的股權來回饋股東，同時還能激發京東本身的積極性，建立一個新的共生組織關系，利用大家各自的優勢在電商領域形成突破。

畢竟以前是老大，現在是朋友，用這種平等的方式來互補互利，可能才是騰訊在新的時代要确立的發展理念。

現在是一個共生聯盟的時代，提了“人類命運共同體”，安踏前幾天發布戰略，也把共生做了詳細展開。

其實，騰訊2018年轉型後高舉的産業互聯網大旗也一樣，因為現在各行業都在往這個方向走，産業互聯網也在強調生态共生、夥伴共赢。

對于共生型組織，領導者們需要建立起一種組織網絡，能夠讓其他成員不斷增進了解組織與環境間的複雜性，了解各組織成員彼此的價值判斷與價值協同，了解各組織成員間協同工作的标準、流程以及共生文化的取向。

而一旦這樣的共生組織形成，由于共生信仰是愛、尊重與和諧，擁有自然法則的組織一定是具備“自我約束”、“中和利他”以及“緻力生長”特質的，三者共同發揮效力，使得組織具有了持續發展的内在價值驅動力。

張世英先生認為，中國傳統的天人合一和西方近代的主客式的主體性有機地結合起來，走出一條中國式的後主客式的天人合一的道路。

陳春花教授也認為，對于一家公司的評估”現在也從原來關注業務發展能力、持續為客戶創新産品的能力以及為股東提供最好回報率的标準，增加了有關三個方面的責任：對世界的貢獻，幫助改善每一個人以及長期發展。”

所以從這個角度看，騰訊此次放棄京東股權的事情不可能是孤證，後續還有一系列的調整要展開。但無論怎麼說，以騰訊為核心的共生型産業互聯網組織正在逐漸浮出水面。

這對中國互聯網下一個階段的進化，有着無與倫比的作用和意義。

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