《黃帝内經》提倡，人的養生要做到：春生夏長，秋收冬藏。企業猶如人一樣，也要順應着“天時”的變化——即外在經濟環境、行業生命周期、競争環境等等的變化和發展，既可能采用生長、擴張的戰略，也會有收縮、收藏的戰略。

經濟大環境下，企業戰略的轉變

2020年，當全球疫情迅速蔓延發展的時候，有些全球性大企業就采取了“收縮”戰略。例如可口可樂，這個曆經兩次世界大戰、一百多歲的世界性品牌，就在2020年中宣布，為應對新冠疫情危機，可口可樂推出業務重組戰略，大幅精簡旗下品牌。可口可樂首席執行官詹鲲傑(James Quincey) 稱，旗下幾百個品牌中超過一半是單一國家品牌，規模很小或幾乎沒有規模，必須果斷淘汰小型品牌。他們将旗下全資或部分擁有的全球500個品牌削減一半以上，聚焦能做大規模的品牌。——這就是典型的“收縮”戰略。

如果把企業比作一個人的話，那麼世界性品牌無疑是一個高大又強壯的人，與小企業相比，它需要攝入的養分和能量更多，而且它暴露于外界部分的軀體更多，故此，一旦外界環境發生變化，又沒有及時調整戰略的話，就很容易出現“心髒”問題——我們說企業的财務管理和風險控制，其實也與人的心髒很相似，一旦出現問題，對企業是緻命的。

因而，在經濟下行，前景未明朗的情況下，大多數企業都是采取“收縮”的戰略。而我們也看到，一些在疫情早期，對經濟前景做出錯誤預判的企業，做出“抄底”、“逆勢擴張”等決策的企業，已被印證出現“戰略失誤”，企業造成了損失。

企業的收縮戰略會影響什麼？

那麼，企業一旦根據疫情等外界環境因素下，做出“收縮”戰略的決策，又會對企業造成何種影響呢？

第一、意味着營收會銳減，或者缺少增長點。

企業采用了“收縮”的戰略，例如像上述可口可樂一樣，關閉或者出售一部分業務的話，在短期内一定會影響到企業的業績表現，即營收可能出現銳減，或者是在新年度裡，企業缺乏增長點。

第二、意味着支出必須節約。

企業會采用“節流”的方式來保持企業利潤，由于營收可能銳減或者無法獲得營收的增長，因此企業往往會節約開支。其中管理費用方面的開支節約，主要在于人員的裁減、差旅的減少，以及福利下降；而營銷費用方面的節約，往往則體現在營銷力度上。

收縮戰略之下，如何做好營銷？

如果企業采用了“收縮”戰略，那是否意味着營銷預算也大幅度降低呢？可能性很大，在這種情況下，如何做好營銷呢？

采用收縮戰略，企業并不應該極力壓縮營銷預算，減少傳播聲量，恰恰相反的是，當競争對手都降低了營銷投入，企業如果能保持較好的營銷聲量，則無疑更容易被消費者所認知、選購。但采用收縮戰略，一定程度上總會影響到企業在營銷上的預算，而企業在營銷上如何做好呢？關鍵還是看企業是否懂得借力借勢，以及真正做好營銷預算并有效監控。

首先，營銷預算下降，企業要會借力借勢。

這是解決“營銷怎麼做？”的問題。

例如在近些年特别常見的聯名營銷、跨界營銷，其實就是最主要的借力和借勢方式。聯名雙方雖然僅僅開展了一場活動，但是其營銷資源已經覆蓋了兩個目标群體，而且當聯名方選擇準确的話，則這樣的互助借力是非常有價值的。

此外另一種方式是，研究國家政府在支持和扶持什麼，加以借助，例如“鄉村振興”，“專精特新”等政策，或者就能找到企業獲得助力的扶持政策。

再有就是借助于行業協會、産業聯盟的活動及宣傳機會，有組織地開展營銷活動，幫助企業提高營銷效果。

其次，真正做好營銷預算，并有效監控。

這是解決“如何能做好”的問題。對于總經理而言，這句話說得非常好，也恰恰是其職責所在：

有計劃，不亂；

有預算，不窮；

有監控，不忙。

職業化總經理，需要在企業戰略要求下，做出每一年的營銷計劃、據以推進、并有效監控成果，做好營銷。不過，對于大多數企業管理者而言，尤其是中小企業管理者，最茫然并且最容易形成混亂的，往往是沒有營銷計劃，沒有預算，因而在業務推進過程中，顯得混亂，或者決策缺乏依據。假如企業每一年都有自己的目标、營銷計劃、預算，則不管在何種情況下，都能有效推進營銷動作。故此，營銷預算是做好營銷的前提條件。

而有明确的營銷預算，還要監控費用的投入，盡可能地複盤每一次活動，并盡量做到投入産出最大化。

現在已經是秋季，對于企業而言，除了盤點并持續推進本年度的營銷計劃外，其實已需要開展下一年度的營銷規劃，并做預算。

詳細做法可參考往期文章（鍊接： ）

事實上，企業實施收縮戰略了，也不代表就必然減少營銷預算，從而保持利潤率。企業更需要從各環節盤點浪費、損耗的部分——如産品成本的降低、工序的優化、人員結構優化、營銷費用投入合理性及有效性等等，加以改進，從而在源頭上降低成本。

在當前經濟大環境下，危機與機遇并存，哪個企業的内功深厚，哪個就有可能在困境中獲得生存與發展!

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