近年來，人格測評被廣泛的接受和認知，市場上也出現了很多不同的人格測評産品。我們企業應用的人才測評工具種類繁多，像MBTI、PDP、DISC、九型人格、大五人格等讓人眼花缭亂。人格測評在人才選拔，培養發展、任用晉升等方面，都取得了廣泛應用。但是人格測評工具應該如何有效利用，從而最大化發揮企業人力資源管理的效能呢？人格測評究竟是什麼？人格測評主要是對個體性格特質的測量，通過科學、标準的測量手段将人的性格特征量化，可以為企業人才招聘選拔、培養發展、團隊管理等方面提供參考依據。美國心理學家特爾曼曾對800名成年男性進行測評，發現其中成就最大的20%和成就最小的20%兩組之間，最明顯的差異是他們在個性素質上的差異，包括進取心、意志力和堅持性等方面，成就最大組明顯高于成就最小組。

人格測評有什麼代表工具？

人格測評可以分為兩種大的類型：一種是類型論，一種是特質論。九型人格、PDP、DISC、MBTI等都是基于類型理論的測評，而大五、16PF、OPQ32是基于特質理論的測評。

類型論，顧名思義，就是根據市場調研将類别分好後，把人放到既有的類别裡面。就像是上帝在一個畫了不同格子的棋盤上下棋，而我們每個個體就是一個棋子，上帝為你塑造個人獨特的風格時，就将你放進某一個格子去。

比如，MBTI作為類型論的旗艦，就是把性格劃分為4個維度，每個維度上包含相互對立的2種偏好，然後非此即彼地把人歸類。你要麼是思考型，要麼是情感型。但實際上，一個人完全可以既擅長思考，又擅長感受情緒，或者都不擅長。

在這種類型論分類标準下，所有人将會落到這16個格子中，上帝一共造出了16類人。也就跟血型、星座一樣，我們認為在同一個類别的人，都有一些共同特點。但是，社會上存在着形形色色的人，其實并沒有完全一樣的兩個人。在實際觀察中，我們也可以發現，同一個星座的人，也可能性格迥異。而另一種類型是特質論，是更加定量的理論，對人的描述更加具體。這就像上帝在搭積木，每項特質都是上帝要搭的積木，可能在我們身上，某項特質的積木更加明顯，那是因為上帝對每個人個性風格的塑造都不一樣。特質論和類型論有什麼區别？

類型論測評的劃分主要基于人的經驗判斷，簡單直接的分類對于普通個體而言接受度較高，便于記憶和交流，但信效度沒法保證。這類的測評更适合用于幫助自我認知和職業規劃，但很難用于指導業務的發展，以及我們人力資源具體的工作。

在歐美一些國家心理測驗行業組織就禁止将類型論的人格測驗應用于人才選拔。

而特質論測評是通過語義學的分類，并經過統計學的探索性因子分析得來的，具有較高的穩定性和效度，在預測個體績效方面表現更好，适合企業做招聘、選拔等更加需要定量信息的環節。倍智基于大五人格理論開發的大五職業性格測評，就屬于特質論測評，它以五個維度對人性格的底層特點進行劃分并描述，分别為：

進取性：反映個體對自我信念的堅定程度

外向性：反映個體對人際互動的偏好程度

盡責性：反映個體自我控制的程度

宜人性：考察個體對他人感受的關注程度

情緒性：反映個體情緒波動起伏的程度

（以上是Sample在大五職業性格測評5個維度上的得分情況）

這五個維度，基本上就能夠涵蓋絕大多數人的個性特點和特征。我們可以把個體在某一維度所處的精确位置找出來，不僅從五個方面對個體進行描述，還可以分析其在15個細分維度的具體展現，每個人都有自己專屬的“畫像”。

（以上是Sample在“進取性”維度及其子維度上的測評結果）

人格測評在企業人力資源管理中應該如何應用？

1. 選人，要人崗匹配

個體的人格特征滲透在他的所有行為活動中，決定着他的活動方式和工作風格，不同的工作崗位對員工的性格要求是不一樣的。 比如一名業務員，一般而言需要有很強的目标感，以及快速理解客戶需求、産生想法并影響客戶的能力。相對應的，在大五人格測評中，就可以結合他的進取性、外向性以及宜人性的得分情況來判斷這項能力傾向。

人格特質與崗位要求相适應，工作起來得心應手，精力充沛，會很有成就感。反之不僅不能充分發揮個人的優勢，而且還将導緻工作績效的下降。 因此，對員工進行人格測試，可以有針對性的選拔那些具有崗位所需要的關鍵人格特征的個體，增加個體與崗位的匹配度，才能最大化發揮組織的人力資源效能。2. 育人，要符合個人特質

要想幫助員工有效成長，我們需要針對他們自身能力發展的方向，制定培養發展計劃，才能最大化激發行動内驅力，促進個人績效長期穩定地發展。比如一名員工，業績在團隊裡面是佼佼者，能力和潛力都很強。她敢于構想創意，并且具有付諸行動的執行力，但創意的細節經不起推敲。那麼，我們在開展培訓時，可以更有針對性地制定發展計劃和目标，調動她在行動上的活力，加強在構思策劃上的精确性和條理性，以讓員工往更好的方向去發展。3. 用人，讓他做最擅長的“智者取其謀，勇者取其威，怯者取其慎。”研究發現，當團隊成員的個性特征越接近這個角色的性格，其表現就越出色，從而使團隊效率更高。

比如在一座寺廟裡，有笑面迎人的彌勒佛和鐵面無私的韋陀佛。作為看管寺廟的佛祖，一開始并沒有用好人，他讓彌勒佛管财務，導緻入不敷出，讓韋陀佛迎客，導緻門可羅雀。經過調整後，佛祖找到了用人之道。彌勒佛熱情快樂，讓他負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，锱铢必較，則讓他負責财務。兩人合力分工，寺廟呈現出了欣欣向榮的景象。在用人過程中，要是忽視了其内在的個性特征，将會适得其反，個性的不契合，帶來的傷害會遠比其技能不足帶來的傷害要大。

在人力資源管理用人過程中，引入合适的人格測評工具，努力使員工的個性角色符合團隊預期，而不再僅僅作草率的能力評估，就顯得尤其重要了。所以，人格測評對我們人力資源部門來講是非常重要的一項工具。無論選人、育人還是用人，都能提供更加客觀、全面的信息，幫助我們HR及企業管理者更快速做出有效決策，節省在人力資源管理中的時間和成本。

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