大環境下的人力資源管理?想起一位HRD朋友的一件趣事某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作信息，他的人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報信息沒想到，人家總經辦的“寫手”卻一點不生氣，我來為大家科普一下關于大環境下的人力資源管理?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

大環境下的人力資源管理

想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作信息，他的人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報信息。沒想到，人家總經辦的“寫手”卻一點不生氣。

“沒事，你們不用着急，我們直接用的你們去年的材料，反正也差不多！”這個事情很快就被一小撮别有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群衆跟着起哄，朋友更是無比尴尬……

是的，人力資源管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力，把人力資源管理結果數據化，這是他們主張自己專業性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代，獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。

事實上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數據化的唯一原因，日益疊代的商業邏輯讓企業越來越需要強大的組織能力，但HR似乎難以承擔這種任務，标準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什麼，各個企業有各個企業的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。

于是，HR們開始向财務人員學習，通過數據分析來發現前進的方向。但進入這個領域，他們卻發現，并沒有一個如會計準則一樣的标準，前輩們發展出的各個流派紛繁複雜，反而讓自己迷惘。

但現在，随着各個流派的競技，随着商業邏輯的展開，我們可以對一些流派說“不”了。

不應走向人力資源會計

人力資源會計将員工價值按照資産來處理，認為這是會計準則忽略的“表外資産”，即資産估值（如二級市場上的股價）與資産淨值之間的差異。

這種方法通過計量企業為獲得人力資産的投入（招聘、培訓、薪酬）和人力資産帶來的産出來反映人力資源管理的貢獻。

但這存在兩個問題：一是将招聘、培訓、薪酬等費用投入做資産化處理，導緻了會計造假中典型的“費用資産化”，說白了就是将“消耗”算作“沉澱”，有虛增資産、自說自話之嫌；

二是投入便于計量，但産出卻難以計量，企業的績效産出是各類資産綜合作用的結果，這是一個非線性的過程，人力資源（資産）的貢獻顯然難以分離。

另外，人力資源真的具有資産特性嗎？現實情況是企業對于人力資源的“擁有”隻是暫時的，員工仍然掌握了資産流動的主動權。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯轉會到皇馬，轉會費為9400萬歐元。

的确，曼聯對于C羅的人力資産投資獲得了豐厚的回報（這還不包括平時資産形成的收入）。此時，對于這種昂貴的、特殊的人力資産進行人力資源會計的計量顯然是必要的。

但是，在現行勞動法律法規的規制下，對于普通的人力資産，企業難以規定相應的“轉會費”或“違約金”來進行保護。員工說走就可以走，企業千萬别把人才當做沉澱。

可口可樂老闆的那句話似乎是所有HR們的格言，“拿走我的一切，隻要還有員工，我可以再造一個可口可樂”。這可能是人力資源資産化的第一條路。

事實上，在互聯網商業的時代，人力資産的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業日益變成平台，與員工之間是一種标準化的外包關系（outsourcing）。問題來了，你見過哪個企業把外包商的資産算作自己的“擁有”嗎？

要讓員工變成資産，除非他自己有實實在在的資産投入。說白了，就是向企業舉債經營形成債權關系，或者投資入股形成股權關系，這就是平台型組織的薪酬邏輯了。這可能是人力資源資産化的第二條路。但現實中，有幾個企業是平台型組織？

說白了，對大量企業來說，人力資源會計可能隻是“想象中的可能”罷了。

不應走向HR審計或成熟度模型

人力資源成熟度模型和人力資源審計的思想是一緻的，即信奉通過執行标準化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來更高的組織績效。

反過來說，審計一個企業對于标準化人力資源管理流程的執行程度，就能衡量其人力資源管理。

這仍然不是一種可靠的方法。執行某種流程與組織績效之間并無直接關系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件，大多數時候，“規定動作”并不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效，Netflix、Redhat等企業都是典型。

原因呢？商業邏輯已經變了，不再是按部就班的工業經濟邏輯了，所以，人力資源管理不能再執着于管理模式，執着于讓員工變得規範的秩序；而應介入商業模式的設計，即設計讓員工釋放潛能的平台（平台型組織）。

張瑞敏有個精彩描述，管理模式和商業模式之間有區别，管理模式不具有“因果的調節效能（可能）”，也就是說，不能把對用戶創造的價值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。

TQM、六西格瑪都能保證産品出色，但不能保證企業獲利。在新的時代，HR們更像是被需要構建一個從管理到産出的連續邏輯，要參與到商業模式的設計中，而不是做好自己那份職能工作。

事實上，現在的商業模式設計越來越要求内部人力資源管理上的創新，例如，海爾正在推動的人單合一雙赢模式，很大程度上就是一種高級的人力資源管理設計。

再如，華為早就進行了以IPD（集成産品研發）、ISC（集成供應鍊管理）、IFS（集成财務管理）等系統為核心的流程體系，但他們不止于将這些流程作為管理模式，而是将這些系統打通，變成了一種形成“端到端交付”，創造客戶價值的商業模式。

而在這一過程中，人力資源管理的參與功不可沒。沒有人的潤滑，流程就隻是一些文檔。

幸運的是，HR們已經成為企業制勝的關鍵，不幸的是，他們自己還未發現自己的重要性。當然，HR們如果意識不到自己要做什麼，CEO會自己來做這些事情，這也是大多人力資源管理創新中沒有HR們身影的原因，而創新的結果也被冠以更颠覆的“組織變革”之名，實際上，那就是老闆們領銜主演的人力資源管理創新。

不應走向ROI

ROI（Return on Investment）即投資回報，其理念是計量每個HR項目的投資回報，并将資源配置到投資回報更高的項目上，确保人力資源管理活動的産出最大化，與此同時，産出顯然也是可計量的。

但與人力資源會計的一個弊端相似，大多情況下，相對于人力資源管理的成本便于計量，但其産出是難以量化的，從人力資源管理實踐到績效産出本來就是一個非線性的過程。

另外，計量這些成本收益本來就會耗費巨大的成本，盡管這會讓人力資源管理看似更加專業，但也讓其更加繁瑣。正因為這樣，我們也無法使用ROI來監控人力資源管理的日常狀态，以至于幹預管理過程。

看起來，ROI的方法更像是把企業決策層變成了一個投資機構，把人力資源部變成了一個創業公司。前者沒有什麼不妥，正是平台型組織的轉型方向，但就後者來說，這顯然不是公司對于人力資源部的訴求。

在我的印象裡，至少有5個以上做“劃小經營單元，進行内部核算”的公司，都曾經向要把人力資源部變成一個内部咨詢公司，但他們全部以失敗告終。

更現實的情況是，這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒，HR們作為内部咨詢公司做的那些賦能工作也更像是自說自話。我的另一個HRD朋友找來咨詢公司計算ROI，并興緻勃勃地向老闆介紹自己的成果，換來的，卻是老闆的“呵呵”。原因在于，很多HR們主張的收益“太虛了”，複雜無比的算法更像是海市蜃樓。

現實情況是，老闆們關心的是三張表（資産負債表、現金流量表和損益表），HR們既不能從資産的角度用人力資源會計讓自己的活動進入三張表，也不能從項目損益的角度用ROI讓自己的活動進入三張表。于是，所謂的數據化就像是自說自話，并沒有統一到老闆和直線經理們的頻道裡。

人力資源部的價值體現在推動人力資源效能（簡稱“人效”）提升上，這是HR最直接的貢獻。人效也是一種ROI，但區别在于：其一，人效中的産出就是公司的财務績效（如營收、毛利等）或市場績效（如用戶數、日活用戶數等、門店數等），而不是那種剝離掉其他貢獻的産出。

其二，人效中的投入就是人數或人工成本，而不是那種綜合的人力資源投入。不要小看了這些變化，這讓人效變成一個異常透明的指标，讓老闆、高管、直線經理們都可以指指點點，也會讓HR們承擔更大的責任。

這樣的思路下，HR們應該更激進地用各種手段去推動經營，讓人效的結果來說話，而不是施展自己的套路，然後自己給自己做個記分牌。太極拳可以自己玩，但那就變成了舞蹈，真要為自己的戰鬥力證明，就必須上擂台。至于如何做，我們有一整套的方法論，這裡就不展開了。

不應走向狹義人才盤點

這是近年來比較火的一個方向，很多企業反複在強調“人才盤點，摸清家底”。但我不得不說，這個方向也許是走入了歧途。人才的确是人力資源管理緻勝的關鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統）中才能産生組織能力和組織績效。

正如有的NBA球隊明星雲集但戰績糟糕，而另一些球隊明星不多，藍領球員不少，但卻戰績優秀。NBA術語把兩者的區别稱為“球隊有沒有發生化學反應”，其實就是指組織模式有沒有使人才形成“合力”。

狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點粗放的人才的數量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗适配、崗位激勵适配、組織決策速度、人才流動渠道等有關“模式”的因素。

舉例來說，你盤點出公司有多少博士、碩士、本科，或者盤點出公司有多少各級職稱、各級職業技能，又有多大意義？又有什麼人力資源政策能夠針對性地進行人才隊伍升級？

所以，我常常開玩笑，把A公司和B公司的人力資源規劃中人才盤點的部分保留，人才措施的部分互換，仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實上，好多咨詢公司的方案就是這樣做的，人才措施的部分大同小異，無非在A公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才舉措”。

為何會有這種荒謬的結果？因為人才盤點沒有功力，根本沒有呈現出兩支隊伍的不同狀态！措施自然也隻能是萬能鑰匙！舉個例子，在遊醫的眼中，所有中國男人都要補腎，所有中國女人都要補血。再舉個例子，在足療技師的眼中，所有人都“濕氣重”。

真正的盤點應該是隊伍盤點，包括組織盤點和人才盤點兩個方面，既盤點組織模式，又盤點人員隊伍。很多高明的玩法看似僅僅盤點了人才隊伍，但實際上卻内含了對組織模式的盤點：

第一，把人才放到組織模式中進行盤點，說明人才在組織中聚合的狀态。例如，我設計過一個“人才活力曲線值”的算法，這既是說明了人才的年齡（司齡）分布，同時也說明了組織中的創新和競争氛圍。

又如，我設計過一個“人才成長率”的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負能量。

第二，将人才盤點的重點落腳到人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優勢”。

休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中，開發了包括員工成功（workforce success）、領導和員工行為、員工勝任力、員工心态與文化四大維度的計量方法。

他們承認員工行為是重要的測量維度，實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果，這内隐地說明了組織模式的狀态，是一個非常明智的做法。

當然，我要提示的風險是，員工行為依然是一個不夠精準的人才盤點标尺。不少企業崇拜阿裡的六脈神劍，認為價值觀基礎上的行為分級（行為錨定法）是有力的考核指标，也能盤點出隊伍狀态。

但稍微有操作經驗的人就會明白，這種考核是缺乏顆粒度的，無法清晰地分離人員的狀态。再說直白一點，如果“客戶第一”有五級行為，大多數人在一兩次考核之後，一定會穩穩地留在三級（剛好及格）。

于是，考核神器就變成了擺設，基于考核結果的人才盤點更是失去了意義。有些企業強行把這部分作為常規考核指标，更會讓企業的績效管理系統崩塌。當然，大多企業的績效管理系統本來就是個擺設，也不需要崩塌。

其實，阿裡運用六脈神劍更像是一種導向，而非标尺。但盲從的人似乎隻看到了高手的“招式”，而忽略了人家的“心法”。

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