hr招人十大套路?HR招聘實務篇一、招聘概述 1，我來為大家講解一下關于hr招人十大套路?跟着小編一起來看一看吧!

hr招人十大套路

HR招聘實務篇

一、招聘概述 1

（一）招聘的定義、目的、内容 1

（二）招聘的重要性 1

（三）招聘的發展趨勢 2

（四）招聘的職責分工 3

二、招聘誤區及原則 4

（一）誤區 4

（二）原則 4

三、招聘的實施過程 6

（一）規劃階段 6

（二）招募階段 7

（三）甄選階段 8

（四）錄用階段 12

（五）評估與總結階段 14

一般人認為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡曆、面試、通知來上班。而一位做了10年人力資源工作的專家認為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。一場不正規的招聘，例如通過見面、談話來确定人選，這種招聘的可信度非常低，隻有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也隻有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。

所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰鬥做得更專業一些，才能招到更合适的人選。

招聘（Recruitment）指組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出适宜人員予以錄用的過程。

招聘的目的就是要以最低的投入招到最合适的人，實現組織最佳的人崗匹配。

招聘包括兩個主要方面：一是招募，使盡可能多的人參加組織的應聘；二是選聘，從衆多的應聘者當中篩選出适合組織需要的人予以錄用。

傑克.韋爾奇說，“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。招聘工作好壞關乎一個單位的生死存亡。招聘工作處于人力資源管理價值鍊的前端：這意味着假如企業在招聘選拔這一關犯了錯誤，将會在後期為這一錯誤付出巨大的代價。招聘幾乎是每家企業日複一日，年複一年要不斷開展的工作。招聘一個人的成本，除了招聘廣告發布的費用、面試官的時間成本、培訓上崗的成本等能夠計算出的成本外，還包括招聘失敗導緻的企業核心信息的流失、解雇員工産生的勞動仲裁糾紛、能力不适崗導緻的失敗招聘，這些成本和損失都是無法用金錢衡量的。

曾經有一個作家在家寫稿時，他的四歲兒子吵着要他陪。作家很煩，就将一本雜志的封底撕碎，對他兒子說：“ 你先将這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩。”過了不到五分鐘，兒子又來拖他的手說：“爸爸我拼好了，陪我玩！” 作家很生氣：“小孩子要玩是可以理解的，但如果說謊話就不好了。怎麼可能這麼快就拼好世界地圖！兒子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不會吧？家裡出現了神童？他非常好奇地問：“你是怎麼做到的？”兒子說：“世界地圖的背面是一個人的頭像。我反過來拼，隻要這個人對了，世界也就對了。”

人力資源管理的終極目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。實現企業經營目标和社會責任的關鍵是人，決策用人是企業最大的風險，解決風險的關鍵是有效招聘。據統計：做出錯誤選拔決定造成的損失估計占職務年薪的50%左右，而一個出色的員工可以比普通員工多創造19%—120%的效益，工作複雜性越大，選拔出色員工帶來的效益越明顯。

什麼樣的公司能赢？不是靠産品特色，也不是靠成本領先，而是靠人。正如體育團體積極網羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業組織也将為獲得最佳人才而展開激烈的競争，成功的企業将是那些善于吸引、發展和留住具備必要技能和經驗的人才。因此，在這個不斷變化着的高科技驅使下的商業環境中，發掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成為企業競争的主戰場。

随着中國市場經濟改革的深入發展，中國社會經濟生活的各個方面也發生了深刻的變化。新技術的進步，新市場的出現，大大影響了人力資源管理的各項實踐。人力資源的招聘工作也呈現以下各種新的趨勢：

随着經濟的發展和社會的進步，招聘媒介也經曆了較大的發展和飛躍。上世紀九十年代中期以前，企業招聘主要手段是内部推薦、當街張貼海報。九十年代中期以後，逐漸發展到在報紙、雜志上刊登招聘廣告，在電台、電視台上做招聘宣傳，舉辦大型的人才招聘會，以及進入二十一世紀以後，在互聯網上的網絡招聘、獵頭服務、人事代理、招聘外包等。随着互聯網技術的發展和普及，招聘網絡化已成為一種越來越普遍的招聘模式。網絡招聘的全天候、即時性，大大提高了招聘工作的速度和效率，使招聘企業可以在短時間内尋獲到所需的人才。

孔雀東南飛成為一種時尚，大多數中高端的人才，甯願到上海、北京、廣州、深圳等中心城市，因為那裡機會較一般内地城市更多。相比之下，屬于二三線的中小城市對中高端人才的吸引力進一步弱化。有一些企業因遠離中心城市，很多應聘者甚至連企業發出的面試邀請也不會接受。所以，對于遠離中心城市的企業，人力資源專業人士在招聘工作中如何吸引中高端人才及做好本地化工作，是一個必須面對的挑戰。

随着中國經濟轉型的完成，原來大量國有企業人員分流的結束，中國的勞動力市場進一步規範和成熟，在勞動力市場中尋找熟手勞工的難度進一步加大。這要求人力資源專業人士要更加注重企業内部的人才培養，将招聘工作的力度更多傾注于校園招聘，通過有效的校園招聘，進而完善的培訓計劃，以确保有足夠的人才支撐企業未來的業務發展。

随着人力資源管理水平的不斷進步，招聘工作也愈來愈專業化。比如：招聘團隊愈來愈專業化，招聘流程愈來愈專業化（結構化面試等）、甄選技術愈來愈專業化（基于勝任素質模型的甄選方式）等。

有人認為招聘是人力資源部的工作，與直線經理無關，您認為呢？請看下面的兩個微博段子：

【招聘是誰的工作？】1）誰對吸引人才負責？Everyone；2）誰是人才渠道的建議者？用人部門和HR；3）誰是人才評估的參與者？HR和用人部門（分工不同），多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯璧合的體現；4）誰是人才錄用的決策者？用人部門，HR的專業意見隻為降低決策風險。

【招聘經理vs直線經理】1）招聘經理責任是淘汰“錯誤”的候選人，直線經理是找出正确的那個；2）招聘經理專注于發現候選人有何不妥，直線經理關注于找出其餘候選人中哪個是最好的；3）招聘經理篩選的是候選人的軟性技能，直線經理篩選硬性技能。在用人權上，HR隻有否定權，沒有決定權。

目前，國際上在人力資源管理方面形成一個理念，即人力資源管理被确認為各級管理人員的共同職責。由于人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，因此，人力資源管理人員與各級管理人員協調，建立夥伴關系是人力資源管理發展的必然要求。一線管理人員應該主動得加入到這種夥伴關系中。在人員招聘上也不例外，隻有人力資源部門和人員需求部門各盡所能，各取所長，才能引進到合适的人員。

那麼綜合以上這兩個微博段子，我們對招聘工作的職責分工如下，供大家參考：

1）制定公司年度招聘計劃，并在實際執行中加以調整；

2）指導用人部門撰寫拟招聘職位的職位描述和任職資格；

3）招聘渠道的确定、招聘廣告的發布和應聘簡曆的篩選；

4）設計人員選拔測評方法，并主持實施測評程序；

5）應聘者初試（綜合素質，是否跟公司文化合拍）；

6）為用人部門的錄用提供建議；

7）與候選人商定薪資待遇，并發送《預錄用通知書》；

8）主導招聘效果評估工作；

9）為用人部門的面試官提供面試技能培訓。

1）根據業務計劃提前提出招聘需求；

2）草拟招聘職位的職位描述和任職資格；

3）參與對候選人的測評過程，對其專業技術能力等進行判斷；

4）做出錄用決策；

5）新人能力等級資格評定并給予薪酬建議；

6）協助HR進行招聘效果評估。

招聘是一場理性的婚姻，輕率的招聘既是對員工的不負責，也是對公司的不負責。招聘是人力資源管理的第一環節，是與績效考評并齊的世界性管理難題。這是因為：一是尋找人才的源頭難，即在什麼地方、用什麼方式找到所需要的優秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才難，條件與待遇常常并不能吸引好的人才。三是識别人才難。總結說來，招聘工作存在以下誤區：

n 誤區一：崗位難講清，惟要高學曆；

n 誤區二：招聘無計劃，忙亂如救火；

n 誤區三：輕主動出擊，坐等鳳凰來；

n 誤區四：渠道欠選擇，甄選不規範；

n 誤區五：偏愛有經驗，冷落應屆生；

n 誤區六：重業務知識，輕道德素質；

n 誤區七：錄用憑感觀，鑒别無量化；

n 誤區八：完全依賴招聘外包；

n 誤區九：招聘是人力資源部門的事，與其他人無關。

其實招聘就像是一場賭博，萬一招來一個極不适合的人，就“請神容易，送神難”了。即使是經過科學設計的招聘程序，其成功率也不過60%，我們還沒發現有哪個組織總能找到完美的應聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。但是，如果能夠建立正确的人才甄選理念，使用正确的甄選方法，就可以将招聘的機會風險降至最低。

招聘的目的不是選拔和錄用最優秀的人員，而是要招聘到最适合企業的人員。我們一直在尋找這樣的人：他是最适合某個特定崗位的。實際上，我們在招聘之前，已經有了這個人的輪廓（崗位說明書中的任職資格），并詳細界定了他的各種素質和能力。招聘要做的，就是找到對号入座的人，如果沒有合适的人選，則甯缺毋濫，因為選對人比培養人更重要。

能＞崗，優質人才流失快，組織與個人兩敗俱傷；

能＜崗，組織業績下降，會形成惡性循環；

能＝崗，組織成熟、穩定，業績上升，團隊戰鬥力強。

【觀點】将合适的人請上車，不合适的人請下車。 ——管理學者 詹姆斯-柯林斯

新人進來後是為了加強組織的戰鬥力，而不是拉後腿（招這個人能給公司帶來什麼好處？），除了考察應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、态度方面進行考核。為什麼寶潔這樣的公司選人成功率非常高？寶潔更多關注内心層次的東西，包括你的求職動機、價值觀、追求和素質特征、潛力等。中國很多企業選人時過多地關注候選人以往的經驗，并希望候選人能把他所在公司先進的管理體系帶過來，甚至希望把别人的制度換上自己企業的名字就用，其實這是選人非常大的隐患。

招聘工作要緊跟公司的人力資源戰略。同時，招聘要重視應聘者的綜合素質和潛在發展能力，應聘者的學習能力比他們已經獲得的技能顯得更為重要。要招聘優秀的而不隻是達到底線的候選人——今天的選拔質量決定了5年後的幹部質量！同時，選人工作永遠不要停止（人力儲備）。

無論是一線作業人員還是辦公室白領員工，現在的人才供求市場都逐漸由“招人”階段漸漸轉向“搶人”的階段。随着中國30多年計劃生育作用的效果的影響，中國的人口紅利逐漸結束，且前沿城市生活成本越來越高，因此，一線作業人員的“用工荒”頻頻出現。另外，求職招聘的過程是一個雙向選擇的過程，應聘者的選擇機會也非常多，因此，如果企業不迅猛出擊、快速行動，那麼人才可能就會被其他企業所搶走。這一點尤其體現在每年春秋兩季的校園招聘會上。因此，從簡曆篩選到組織面試，從錄用決策到錄用通知，都必須要迅速快捷，不容遲緩。

頂級管理大師都深知：搜尋天才比訓練天才更重要。千軍易得，一将難求。我們發現了特種人才，就要象發現了夢中追尋多年而不遇的戀人一樣，應大膽表白，真誠追求，絕不錯失來之不易的罕見機會。對于後天的特種訓練，一個資質稀松平常的人，就算再努力也隻可能成為一般高手。如，微軟：招聘天下最聰明的人（微軟公司的人才招募政策就是毫無保留地、一門心思地在最聰明者中發現各種人才。）

招聘要遵守國家關于平等就業的相關法律、法規和政策，向所有應聘人員提供平等的聘用機會：即不論性别、婚姻狀況、宗教信仰、膚色、種族、民族、地區或社會背景等等，人人都享有平等的競争機會。

招聘工作是非常專業化的人力資源管理工作，應建立規範的招聘管理制度（含流程、表單）以及科學實用的人才甄選工具和方法來指導招聘工作。招聘工作由人力資源部統一管理，并組織實施，各部門不得自行招聘。

【案例：華為招聘的7大原則】

華為的成功很大程度上是其人才戰略的成功，而員工招聘是企業獲取人才以保持自身活力和健康發展的重要環節。華為進行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。

原則1：最合适的，就是最好的；

原則2：強調“雙向選擇”；

原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；

原則4：招聘人員的職責 = 對企業負責 對應聘者負責；

原則5：用人部門要現身考場；

原則6：設計科學合理的應聘登記表；

原則7：人才信息儲備就是給企業備足糧草；

【案例：微軟聘用的獨到之處】

² 面試更看重必備的競争條件（多于工作經驗長短）

² 非常嚴謹而規範的面試過程。不存在例外，包括内部人員流動。

² 篩選及面試的淘汰百分比很高 - 甯缺勿濫.

² 注重培養實習生。實習經驗及表現在正式聘用中起一定作用。

² 内部人員流動更注重目前工作表現，級别及評語

² 由聘用部門而不是人事部門作最後決定。

² 并不保證所有的合格候選人被聘用（取決于名額）

² 高科技企業中較難也是最長的面試過程。

每年的第四季度（一般為12月初），人力資源部可設計來年的招聘需求統計表，并組織各部門進行填寫後彙總。招聘需求的主要來源一般是以下幾種情況：

1）現有的崗位空缺；

2）突發的雇員離職造成的缺員補充；

3）為确保公司發展急需的專門人才；

4）現有崗位上的人員不稱職；

5）随着公司的發展，規模需要擴大；

6）崗位原有的人員晉升了，形成空缺；

7）組織結構及職能調整時的人員需求；

8）為使企業的管理風格、經營理念更具有活力，而必須從外部招聘新的人員。

9）為确保公司發展所需的人才儲備。

1）年度招聘計劃及預算

人力資源部根據年度人員需求計劃的彙總表，并結合每月人員需求和供給預測制訂年度及每月招聘計劃，并提交總經理審批後執行。招聘計劃應包括招聘崗位、人數及資格要求（年齡、性别、學曆、工作經驗、工作能力、個性品質及其他要求等），新員工預計到崗時間，招聘渠道和方式，各渠道或各專項招聘項目的實施時間，以及招聘預算，包括：招聘廣告費、交通費、場地費、住宿費、招待費、出差津貼及其他費用等。

2）臨時招聘計劃及預算

凡屬計劃外人員需求，無論是新增還是空缺均需填寫《招聘申請表》，經部門主管領導簽字後，提交人力資源部審核，并經總經理審批同意後方可進行人員招聘。人力資源部根據新的人員需求，重新完善原定的年度招聘計劃，并相應地調整招聘預算。

注：各用人部門提交人員招聘申請時必須使用公司規定的書面表格形式，凡以口頭、非标準書面格式等方式向人力資源部提出申請的，人力資源部一概不予以受理，所有崗位的開始招聘日期以總經理簽批之日起開始計算。

主要的招聘渠道無外乎兩種，内部和外部。内部招聘的主要方式有：内部推薦、提拔、競聘、輪崗等；外部招聘的主要方式有網絡招聘、人才市場、勞動職業介紹機構、競争對手處挖人、委托獵頭招聘、校園招聘、人員推薦等。

從哪裡獲得需要的員工呢？内部選拔還是從外部聘用？這一點需要根據公司的發展狀況來定。比如，當公司是快速發展之時，需要大量引進人才；當公司迫切需要改變管理模式，改善經營績效時，需要從外部引進高端人才；當公司穩健發展，流失率很低時，則内部招聘渠道是個很好的選擇。

對内、外部招募渠道的利弊分析如下：

1）招聘廣告的信息内容

一般來說，招聘廣告的内容主要包括：

①單位情況簡介（a、背景：如曆史，規模，業務範圍，地理位置和發展前景等；b、文化：如企業願景、使命、價值觀，經營理念等）；

②崗位工作描述；招聘廣告中，對招聘職位的介紹通常包括崗位名稱，所屬部門，主要工作職責等。起草招聘廣告時參考一下職位說明書會比較有幫助；

③崗位任職資格（教育背景、工作經驗、能力要求、性别、年齡等）；

④相應的人力資源政策（薪酬水平，勞動合同，培訓機會等）；

⑤應聘者的準備工作（中英文簡曆，學曆學位證書複印件，身份證複印件等）；

⑥應聘的聯系方式（通訊地址，交通路線，傳真号碼或者電子郵件等，一般情況下不必提供電話号碼）。

2）招聘廣告的設計原則：

①引起讀者或求職者的注意（如在人才招聘會上的招聘海報）。廣告設計如果沒有特色，就很容易淹沒在其他的廣告中而不能引起應聘者的注意。招聘廣告引人注目的方法包括醒目的字體，與衆不同的色彩，顯眼的位置等，最醒目的内容應是單位最具吸引力之處，例如單位的名稱地址，單位的标識，公司的優勢（如外企或高端技術産品），招聘的職位，待遇條件，工作地點等。

②激發讀者的興趣。平鋪直叙的，枯燥的廣告詞可能很難引起人們的興趣，而撰寫生動的、具有煽動性、能引起讀者共鳴的廣告詞加上巧妙、新穎的呈現方式則很容易令人感興趣，例如“你将投身于一項富有挑戰性的工作”，“你願意與充滿活力的單位共同成長嗎？”等。但“你想挑戰高薪嗎？”要謹慎使用，你懂的！

③引發求職的願望。通常求職的願望是與他們的需求緊密聯系在一起的，因此，一般情況下，可以通過強調吸引人的一些因素，如成就，培訓與發展的機會，挑戰性的項目，優越的薪酬福利等，激發求職者對工作的願望。

④促使求職的行動。要向應聘者提供聯絡方法，包括聯系電話、通訊地址、Email地址等，同時用一些煽動性的話，例如“今天就打電話吧”、“請盡快遞交簡曆”等促使應聘者迅速采取行動。在廣告中最好能使用單位的标識，并提供單位的網址，以便看到廣告的人感興趣的話可以浏覽單位的網頁以獲取更進一步的信息。

3）招聘廣告的發布原則

①應根據需要采取招聘現場海報、公司形象宣傳資料、網絡招聘廣告等多種方式發布信息，并盡可能選擇傳播面廣、傳播迅速的渠道（如專業招聘網站、企業官網、企業微博、招聘專員微博等）。

②網絡招聘信息每日刷新。

③每天整理、篩選簡曆，一旦有合适簡曆，要立即聯系，不要拖延。

④在條件允許的情況下，招聘信息應盡早發布。

4）招聘廣告的注意事項

用人單位可以合理明智的使用甄選權利，但是，除國家規定的特殊工種外，不要标明民族、種族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻煩。

甄選（Selection）是指挑選出最符合目标職位任職标準的申請者的過程。

簡曆的初步篩選工作一般由招聘專員來進行，如果公司規模較大，可能會由HR助理來進行，并由招聘專員或招聘主管/經理進行審核把關，簡曆篩選一定要及時，一般至少每天篩選一次。

1）拿到一份簡曆應該看什麼？

�總體外觀：是否整潔、規範、美觀、大方，是否結構合理、重點突出；

�生涯結構：時間連貫一緻性？是否出現空當或頻繁跳槽？

�工作經驗：事業進程邏輯？過去做了什麼？完成/執行/管理還是參與/建議/熟悉？

�教育培訓：教育水準？專業證書？知識結構？相關性？

�能力結構：專業技能、通用能力？

�業績描述：業績如何？

說明：如公司有硬性規定的限定門檻，要第一時間查看。

2）優秀簡曆的主要特征概述：

①目标職位導向：寫簡曆好比寫議論文，簡曆論點是你為什麼是最适合此職位的，其他一切都是在證明這一點。

②簡潔并重點突出：保持簡曆長度2-3張A4紙，依重要程度，各模塊先後排開。

③邏輯嚴謹：議論文沒有邏輯就是散文，要求面試官15秒内讀懂一篇散文，那就太苛刻了。

④内容真實：這是一個關于人品的問題，别給自己找麻煩，更不要低估面試官的法眼。

⑤适度修飾：避免太難看或太藝術的照片，寫真集更不能有，除非應聘模特。字體字号規範、保持文字對齊，模塊結構清晰，語言精練有吸引力。

3）簡曆中的“危險”信号

û 工作經驗或學曆與所申請的職位不相符；

û 工作經曆的斷層或重疊、日期沖突；

û 不完整的數據或模糊不清的信息；

û 混亂無序的描述或不整潔的羅列；

û 離職的原因說服力不夠；

û 跳槽頻繁，不穩定的迹象。

招聘專員對簡曆進行初步篩選，然後将初次篩選後的簡曆交由用人部門，由用人部門确定具體參與面試的應聘者及面試時間，并在當天或最遲第二天反饋候選人名單，然後将簡曆還回到招聘專員處，招聘專員當天或最遲第二天完成面試的通知工作。

1）面試時間确定的技巧

面試時間的确定，要給對方面試準備或者請假的時間，這樣來參加面試的幾率會比較大。

2）電話通知面試的技巧

常常存在這樣的現象，精心挑選的候選人已通知面試卻沒有如約前來。别總怪人家不來，這裡面肯定是有技巧存在的。某管理講師講到了通知面試的技巧，我的印象非常深刻：一是他作為總經理親自給應聘人員打電話；二是他打電話的時候，不是直接通知誰誰來公司面試，而是說，“很高興您應聘我們公司，我們對您簡曆上×××很感興趣，請問您什麼時候方便來我們公司，我們當面溝通一下，您看可以嗎？”。如果是高端崗位，我們建議可由人力資源總監、副總或總經理親自出面來電話通知。

另外，電話最好在什麼時候打呢？除每年的招聘高峰期外，過晚的電話通知也會給對方造成一種公司經常加班的誤解。一般，最好的電話通知時間一般是在上午9:30-10:30，以及下午2:30-4:00。還有就是電話通知完之後，再發郵件或短信再次告知應聘者面試時間、地址以及交通路線，為應聘者做好貼心的服務，也突顯出公司管理規範化。

1）面試官的确定

人力資源部（一般為招聘專員）在接到用人部門對應聘者的面試要求後，要與人力資源部和用人部門确定面試官。一般面試官的安排如下：

初試（綜合素質測試以及是否跟企業文化合拍的判斷）的面試官一般為人事經理或招聘主管/經理；複試（專業技術能力的測試）一般為用人部門的負責人，主管級以上的員工需要總經理/主管副總參與面試。

2）面試準備

招聘專員在完成對應聘者的面試通知後，需要将具體的面試時間知會面試官。同時，在面試當天，招聘專員在接待前來應聘的員工後，要再次知會面試官，并提醒面試官要至少提前15分鐘做好以下準備：①熟悉面試維度和評估尺度，針對應聘的崗位，我們具體該考評什麼（任職資格的六個維度），怎樣的标準能算合格（任職資格的具體要求）；②浏覽候選人的簡曆，找出問題點并按順序準備面試問題。

同時，招聘專員要準備好應聘登記表、筆試試卷、面試評估表、心理測試表（根據不同崗位的需要）等文檔資料，并準備好面試場地，同時做好對應聘者的面試登記及接待工作。面試的接待工作很重要。待人接物的禮儀、細節等方面的安排等這些細節都關系着公司美譽度的建設。曾經有一位候選人在會議室等了兩個小時而沒人理睬，後來就判斷這家公司不是一家值得加盟的公司，沒接受面試就直接走了。

3）表格填寫及筆試

招聘專員安排好應聘者的座位後，由應聘候選人在指定時間内填寫《應聘登記表》并答題。

面試之前，應聘人員通常要填寫一個應聘登記表，登記表裡主要填寫工作情況、教育情況、具備的技能等等。一般最後還要要求提供原來公司的兩個證明人的姓名。這是涉及登記表格的一個關鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日後取證。當然隻有關鍵職位才會取證。另外，每個登記表都要寫：“我确認以上信息屬實，如果一旦發現有不屬實的地方，我願意接受任何處理，甚至被辭退”，表格裡一定要寫上這樣一句話。然後底下有親筆簽字、确認日期。這樣，一方面是為了今後規避勞動用工風險，另一方面是為了吓一吓膽小的人，避免作假。

筆試題包括《通用測試題》和《專業測試題》兩部分。《通用測試題》由人力資源部提供，主要是針對應聘人員基礎技能（英語、計算機）、通用能力（IQ、EQ）、價值觀、求職動機、職業傾向測試與性格測試等方面；《專業測試題》由用人部門提供，主要是針對用人部門崗位任職所要求的專業知識和技能進行考核。

筆試題要求題量适中，以填表及答題時間不超過1小時為宜（總計）。答題結束，由招聘專員和用人部門分别批改試卷，計算出合計得分後再進入初試環節。

【詳解筆試】

筆試是一種與面試對應的測試，是考核應聘者學識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應聘者的基本知識、專業知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質及能力的差異。筆試一般适用于應試人數多、需要考核的知識面廣或需要重點考核文字能力的情況。一般來講，大企業、大單位大批量用人，國家機關選聘公務員，往往采用筆試作為第一輪的考核形式，即作為獲取面試資格的途徑。

筆試主要包括技術性筆試和非技術性筆試。技術性筆試這類筆試主要針對研發型和技術類職位的應聘，這類職位的特點是，對于相關專業知識的掌握要求比較高，題目特點是主要關于涉及工作需要的技術性問題，專業性比較強。非技術性筆試對應試者的專業背景的要求相對寬松的職位。非技術性筆試的考察内容相當廣泛，除了常見的英文閱讀和寫作能力、邏輯思維能力、數理分析能力外，有些時候還會涉及到時事政治、生活常識、情景演繹，甚至心理測試等。

筆試的優點是一次能夠出十幾道乃至上百道試題，考試的取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規模的進行分析，因此花時間少，效率高，且應聘者的心理壓力較小，較易發揮水平，成績評定比較客觀。筆試的缺點主要表現在不能全面的考察應聘者的工作态度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。因此，筆試雖然有效，但還必須采用其他測評方法，如情景模拟等，以補其短。一般來說，在企業組織的招聘中，筆試作為應聘者的初次競争，成績合格者才能繼續參加面試或下一輪測試。

4）進入面試環節（初試與複試）

由招聘專員将應聘者的簡曆、應聘登記表、筆試試題收齊并準備面試評價表後交給面試官，并友善引領應聘者進入面試間開始面試。面試一般分初試、複試兩個階段。初試由人事經理或招聘經理進行面試，主要是對應聘者的綜合素質進行把關，看是否與公司的企業文化合拍；複試由用人部門負責人進行面試，主要是考察應聘者的專業知識、專業技能（含實踐經驗、管理能力等）。

當應聘人員為部門主管級以上人員（含主管級）及特殊崗位人員（如技術、财務、法務等）時，由用人部門的主管副總/總經理與用人部門負責人一同複試。複試可以隔天再安排，也可以緊接着就進行安排。為了盡快搶到人才，我們建議縮短面試流程，盡量将初試、複試安排在同一天完成。

招聘專員主導整個面試過程。為了體現對應聘者的尊重，面試開始前，應給予應聘者準備一杯水，面試正式開始時，招聘專員或面試官要主動介紹一下全體面試官成員（注意介紹的順序）。

面試完成後，面試官應認真填寫面試評價表，以作為錄用員工的決策參考。

5）背景調查

目前的求職狀态，往往企業在明處，求職者在暗處。求職者可以通過浏覽企業網站、經營年報等途徑了解企業的資質、經營狀況，進行有針對性的擇業。而求職者那些唬人的學曆、曾經誘人的頭銜、出色業績充斥在招聘經理所收到的簡曆中，招聘企業卻難以核實。因此，對有錄用意向的員工，背景調查不可少，背景調查是拒假于門外的有力武器。

①哪些應聘者需要背景調查？一般而言，是關鍵人才，但對于關鍵人才的界定不同的公司可能是不同的。我們認為，對關鍵的管理人才更需要進行背景調查（關鍵的技術人才未必需要做調查，因為他的知識和技能更易于通過其他方式進行考察），比如對中層及以上職位，而不是任何一個崗位都是需要進行背景調查的。

②誰去做背景調查？調查有一種潛在的對等性規則，試想如果我們去對方公司調查一位高管人員，一般也會選擇高管人員，這時派一位招聘專員去做這項工作顯然是不合适的，一方面讓對方感受不尊重，另一方面由于職業閱曆的原因也難以把握這個職位豐富的職位内涵。再次，調查者的經驗、閱曆、專業等因素也十分重要。因此，我們建議，這項工作要由職務級别對等的招聘人員來實施開展。

③背景調查調查什麼？調查問題的範圍主要是對于應聘者工作情況有關的方面進行調查，而無關的特别是涉及到個人隐私的問題，要堅決避免。背景調查的内容一般為：a.應聘者學曆及學位證書的調查；b.工作經曆的核查（任職時間，任職職位、主要職責、工作表現、人際關系、離職原因）；c.個性及誠信等。

④應聘者曾就職的公司較多該如何調查？在一個人的職業生涯中，他/她曾經一定幹過多個公司，是不是需要對他幹過多個公司進行背景調查呢？回答肯定是否定的。通常有幾個原則或方法可以幫助我們去做選擇。第一，臨近性原則，即我們要去選擇他/她最近工作過的2-3家公司進行調查；第二，相關性原則，即選擇那些行業性質、公司背景、職位特質和自己公司有關聯和相似的公司進行調查，這樣效度會更高一些。第三點，就是工作時間特别長的公司，也應該做背景調查。

⑤背景調查的實施流程是怎樣的？一個完善、有效的員工背景調查應包含以下步驟：簽署背景調查授權書（或在應聘登記表中包含此項）→背景調查信息收集（通過網絡或電話查詢對方公司聯系方式，并請對方公司人事部門協助進行背景調查）→背景調查報告提交。員工背景調查會涉及個人隐私，因此務必事先征得被調查者的同意，并獲得被調查者的支持。

注意：應聘人員在原單位尚未離職的，背景調查時不應向該單位談及本公司及應聘人員相關信息，該部分背景調查可在應聘人員在原單位正式離職後進行。同時，背景調查應嚴格注意詢問用詞，尊重應聘者的個人隐私并不得洩露被調查對象的個人資料。

在經過筆試、面試或心理測試後，招聘工作進入了錄用決策階段。這一階段的主要任務是通過對甄選評價過程中産生的信息進行綜合評價與分析，确定每一位應聘者的素質和能力特點，根據預先确定的人員錄用标準與錄用計劃進行錄用決策。根據“搶人”原則，錄用決策同樣要快！

1）選拔錄用的标準

請試着回答以下兩個問題：①校園招聘：候選人從來沒有工作經驗，您從哪裡“推算”出他日後在您公司會成功？②社會招聘：候選人就算有5年工作經驗，那也是在别的公司的經驗，您從哪裡“推算”出他日後在您公司會成功？

①任職資格（Qualification）。什麼樣的人來做最适合？這就是任職資格。任職資格是指為了保證工作目标的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，它常常以勝任職位所需的學曆、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達，也稱勝任素質（Competency）。一般的招聘廣告中，對每一個崗位都會有非常清晰的任職資格描述。符合任職資格的标準，我們才能有初步的錄用意向。

但是，經驗僅僅隻是證明了你過去做過了這件事情，擁有相關的經曆或閱曆，但不能夠證明你就勝任未來的工作。蓋洛普咨詢公司通過調查26萬職業經理之後，得到如下觀點：“具有天生的才幹是選拔的核心要點”。另外，微軟的觀點是：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。因此，微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是後來的經驗。無論是“天生的才幹”，還是“先天的智慧”，我們可以用“素質”來概況其含義。

②素質。企業的任職資格通常在崗位說明書中以勝任素質模型的形式體現。素質（Competency） ，又稱“能力”、“資質”、“才幹”等，是驅動員工産生優秀工作績效的各種個性特征的集合，是有卓越成就者和表現平平者區分開來的深層次特征的集合反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與内驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區别績效好壞差異的個人特征。

素質是由先天的秉賦發展而來的。素質的形成以秉賦為前提和基礎，但素質不是與生俱來的，而是成長的積澱。如果說秉賦是潛在的自我，那麼素質則是現實的自我。素質具有穩定性，素質并不隻存在于一時一事中，而是表現為一個人某種經常和一貫性的特點。因此，我們通過勝任素質模型來選人是可靠的。但素質也具有可塑性，個體的素質是在遺傳、環境和個體能動性三個因素共同作用下形成和發展的，并非天生不可變的。因此，我們選人時，也要關注候選人的發展潛力，而不能局限于其現有的素質表現。

③勝任素質模型（Competency Model）就是某具體崗位所要求的一系列不同素質要素的組合。素質模型中各要素的表現形式和重要性分别有兩種典型的模型可形象地表現出來。即“素質的冰山模型”或“素質的洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到内都依次包含“知識、技能、價值觀/态度、社會角色、自我形象、個性、動機”等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人标準的通用六個維度：專業知識（k）、專業技能（S）、綜合能力/通用能力（A）、個性特征（P）、求職動機（M）、價值觀（V）（注：價值觀即決定态度）。其中，兩種模型的外層或表層是外顯的特征，内層或深層是内在的特征，其重要是後者大于前者。

我們往往迫于時間壓力，在選人時不一定會堅持選人标準，很多時候會被候選人豐富的工作背景、知名企業的光環等給蒙蔽，而不做更多深層次的考察就決定錄用。其實選适合的人，最重要的是要看文化，看價值觀，看求職動機，這些東西比過往的經驗更重要。經驗隻是我們選人諸多因素中占比非常小的一個方面。

2）錄用決策的主要方法

①診斷法。主要根據對某項工作和承擔者資格的理解，在分析應聘者所有資料的基礎上，考察應聘者的素質，憑主觀印象做出決策。該方法簡單易行，但主觀性強。

②統計法。指事先評價指标的重要性并賦予權重，然後根據評分的結果，用統計方法進行加權運算，分數高者即可被錄用。該方法客觀、準确，但需要事先設計一套完善統一的評價标準。

當候選人在素質差不多時，重在考查應聘者的潛在工作能力和工作意願。即把評價的注意力由“能做”轉移到“願做”方面。“能做”指的是知識和技能以及獲得新知識和技能的能力或潛力；“願做”則指工作動機、興趣和其他個人特性。因為，工作表現=能做×願做。因此，最終要兼顧“能做”和“願做”兩個方面進行選擇。

3）錄用決策的權限

①人力資源部具備錄用的建議權，用人部門擁有錄用的決策權。

②一般來講，普通員工的決策權為用人部門負責人，部門主管級及以上人員、特殊崗位人員（如技術、财務、法務等）由報請總經理審批後錄用。

錄用決策結束之後，由用人部門的負責人（面試官）初步确定應聘人員的能力等級（初級、中級、高級、資深），然後，再根據：

①應聘者目前的薪酬狀況、期望的薪酬水平；

②應聘者的面試表現；

③市場上該職位的薪酬水平；

④企業的薪酬結構表中對應的職位層級和能力等級的薪資範疇；

等四個因素，來确定應聘者的薪酬數額并上報領導審批。部門主管級以下人員（不含主管級）由人力資源主管副總審批，其他人員的工資須由總經理審批。

确定了薪酬之後，由人力資源部與應聘者進行錄用意向溝通和薪酬談判（有些公司可能直接就是薪酬知會，不允許有應聘者有談判的空間了）。一般普通員工由招聘專員進行錄用意向溝通和薪酬談判，主管級及以上由人事經理或招聘經理進行錄用意向溝通和薪酬談判。

談薪酬時，要注意的是，避免被應聘者薪酬要求引入狹隘的現金收入峽谷，認為似乎隻有以較高薪酬水平才是吸引人員唯一出路的感覺。切莫就薪論薪，涉及的内容隻與薪酬相關，會讓候選人把注意力全部集中到薪酬上，而企業的很多核心價值點沒有被發掘與認識。而人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作環境等，洽談時要提煉出企業盡量多的可切實賣點，逐步展現給候選人，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。因此，薪酬洽談時要突出公司的賣點，弱化候選人對薪酬的關注度。

對于經審批經過确定錄用的員工，由人力資源部統一向拟錄用人員發出預錄用通知書，并确定其具體入職日期，以便于準備新員工的入職辦理與培訓跟蹤。

在錄用通知方面，最重要的原則是及時。要吸引優秀的應聘者必須行動迅速，不要讓他們過久等待。優秀的應聘者也在挑選企業，如果錄用決策花費太多的時間，就會使他們轉移視線。迅速及時的決策等于再次告訴應聘者，企業對他們的興趣很大。這樣也會加強他們對職位的興趣。

在預錄用通知書中，應該明确報到的時間和地點，應該附錄如何抵達報到地點的詳細說明和其他應該說明的信息。當然還不要忘記歡迎新員工加人企業。

招聘的評估是評估招聘費用的使用情況，檢驗招聘成果與方法的有效性，從而節省開支，改進招聘方法。評估的三個維度是：成本效益評估；數量質量評估；信度效度評估。評估工作一般由人力資源部在每年的12月份撰寫年度招聘工作總結報告時開展。

年度招聘工作總結主要包含：招聘管理工作的完善情況（招聘管理辦法、人才推薦管理辦法等制度規範類文件的完善情況、招聘隊伍的建設情況、培訓渠道的拓展情況）、年度招聘計劃的執行情況及分析、招聘效果評估及分析、來年招聘工作初步展望等内容。

對于招聘評估的三個維度，我們詳細介紹如下：

成本效益評估是對招聘中的費用進行調查，核實，并對照預算進行評價的過程，是鑒定招聘效率的重要指标。可分别可以從以下三個維度進行衡量：

1）招聘單價：招聘單價=招聘總成本/錄用人數=（直接成本 間接費用）/錄用人數。招聘單價越低，說明招聘的效率越高；

2）成本效用評估：是對招聘成本所産生的效果進行的分析。主要包括：招聘總成本效用分析，招募成本效用分析，人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析等。以下為具體計算方法：

Ø 總成本效用=錄用人數/招聘總成本；

Ø 招募成本效用=應聘人數/招募期間費用；

Ø 選拔成本效用=被選中人數/選拔期間費用；

Ø 人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用；

以上各公式，比值越高，效用越高。

3）招聘收益成本比：它既是一項經濟評價指标，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指标。招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本。比值越大，招聘效果越好。

1）數量評估

數量評估是檢驗招聘工作有效性的重要指标。三個指标：錄用比、招聘完成比、應聘比。各自計算方法及意義如下：

①錄用比：錄用比=錄用人數/應聘人數×100%。錄用比越小，錄用者的素質相對越高。

②招聘完成比：招聘完成比=錄用人數/計劃招聘數×100%。招聘完成比≧100%，說明在數量上全面或超額完成了招聘計劃。

③應聘比：應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100% 。應聘比越大，說明招聘信息的發布效果越好，同時錄用的人員素質可能較高。

2）質量評估

質量評估是評估實際錄用人員的素質、能力、潛力等。也是檢驗招聘有效性的一個重要指标。一般可通過新進員工轉正合格率來進行評估。

新進員工轉正合格率=轉正員工之和/所有試用到期員工之和×100％。合格率越高說明到位員工較符合公司需要及招聘成功率越高。

信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的正确性與有效性進行的檢驗。

1）信度評估

信度主要是指測試結果的可靠性或一緻性。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論，它或者不産生錯誤，或者産生同樣的錯誤。通常，信度可分為：穩定系數、等值系數、内在一緻性系數、評分者信度。

Ø 穩定系數是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一緻性。

Ø 等值系數是指對同一應聘者使用兩種對等的、内容相當的測試方法，其結果之間的一緻性。

Ø 内在一緻性系數是指把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若幹部分加以考察，各部分所得結果之聞的一緻性。

Ø 評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一緻性。

2）效度評估

效度，即有效性、精确性或預測性，是指人員的評價結果與其實際（或将來）工作業績的關系。效度主要有三種：預測效度、内容效度、同側效度。

①預測效度。預測效度是說明測試用來預測将來行為的有效性。在人員選拔過程中，預測效度是考慮選拔方法是否有效的一個常用的指标。我們可以把應聘者在選拔中得到的分數與他們被錄後的績效分數相比較，兩者的相關性越大，則說明所選的測試方法、選拔方法越有效，以後可根據此法來評估、預測應聘者的潛力。若相關性很小或不相關，說明此法在預測人員潛力上效果不大。

②内容效度。内容效度即測試方法能真正測出想測的内容的程度。考慮内容效度時，主要考慮所用的方法是否與想測試的特性有關，如招聘打字員時，測試其打字速度和準确性、手眼協調性和手指靈活度的操作測試的内容效度是較高的。内容效度多應用于知識測試與實際操作測試，而不适用于對能力和潛力的測試。

③同側效度。同側效度是指對現在員工實施某種測試，然後将測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數很大，則說明此測試效度就很高。這種測試效度的特點是省時，可以盡快檢驗某測試方法的效度，但若将其應用到人員選拔測試時，難免會受到其他因素的幹擾而無法準确地預測應聘者未來的工作潛力。例如，這種效度是根據現有員工的測試得出的，而現在員工所具備的經驗、對組織的了解等，則是應聘者所缺乏的。因此，應聘者有可能因缺乏經驗而在測試中得不到高分，從而錯誤地被認為是沒有潛力或能力的。其實，他們若經過一定的培訓或鍛煉，是有可能成為稱職的員工的。

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