編輯導語：我們都知道渠道扁平化和深度分銷是有很大好處的，但對于扁平化和深度分銷的代價卻很少有人進行分析，扁平化的代價使真正能夠觸達終端的廠家變得有限，廠家銷售隊伍内部層級化。本篇文章，作者分析總結了扁平化和去中間化掩蓋的渠道真相。

01

要了解中國市場和渠道，首先要了解中國版圖。從行政區劃看中國，就知道中國之大，超乎想象，中華人民共和國的行政區劃由省級行政區、地級行政區、縣級行政區、鄉級行政區組成。

具體情況如下：

• 省級行政區：23個省、5個自治區、4個直轄市、2個特别行政區，合計34個省級行政區。
• 地級行政區：293個地級市、7個地區、30個自治州、3個盟，合計333個地級區劃。
• 縣級行政區：971個市轄區、1312個縣、389個縣級市、117個自治縣、49個旗、3個自治旗、1個特區、1個林區，合計2844個。
• 鄉級行政區：8562個街道、20988個鎮、8102個鄉、966個民族鄉、153個蘇木、1個民族蘇木、1個縣轄區，合計38773個。

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14億中國人，38773個鄉級行政區，下面還有社區、行政村和村民小組，居民生活在社區下面的各個小區和村民小組。中國的零售終端必須覆蓋這麼多居民生活的單元，于是，中國有全世界數量最大的零售終端。

中國有多少零售終端？按理說，工商登記數量是比較準确的，但鑒于衆所周知的原因，工商登記并不能準确反映當時在營業的終端數量。比如，已經歇業的門店可能沒有注銷。

B2B熱的時候，有人用煙草系統提供了數據作為參考，大緻是600多萬家零售終端。一家微商城系統提供的數據大約是1000萬家，包括零售終端和餐飲店。

深度分銷，目标是觸達終端。那麼，深度分銷的人員密度是多少呢？以“四合一”模式聞名的今麥郎，其“店管家”的配置标準是：6萬人口，150家店，配備3名“店管家”。每人50家店，日訪10家店，5天一輪，每月6訪。

如果一家企業覆蓋所有終端，按“四合一”的配置标準，渠道人員是個海量數字。品牌打的是“錢海戰術”，渠道打的是“人海戰術”，一點也沒錯。

觸達1000萬個終端，接近14億用戶，這就是中國渠道要做的事情。

03

渠道的最高目标是觸達用戶（C端），實在不行，就盡可能接近用戶。零售終端最接近用戶，因此，中國的渠道變革經曆了兩輪，一是“市場重心下沉”，即渠道扁平化；二是深度分銷，即觸達終端。

都知道渠道扁平化和深度分銷的好處，但很少有人分析扁平化和深度分銷的代價。正因為扁平化有代價，所以，真正能夠觸達終端的廠家是有限的。渠道扁平化的代價，就是廠家銷售隊伍内部的層級化。扁平化每減少一級，廠家内部的層級化就增加一級，我們看看中國渠道3輪扁平化的結果是什麼。

• 1998年之前渠道格局：銷售總監→大區經理→業代→省一批→市二批→縣三批→零售店，渠道結構：廠家内部3級，代理商渠道3級，共6級；
• 1998年-2000年渠道格局：銷售總監→大區經理→省區經理→業代→市一批→縣二批→零售店，渠道結構：廠家内部4級，代理商渠道2級，共6級；
• 2000年之後北方渠道區域主格局（1）：銷售總監→大區經理→省區經理→城市經理→業代→縣一批→零售店，渠道結構：廠家内部5級，代理商渠道1級，共6級；
• 2000年之後南方區域渠道主格局（2）：銷售總監→大區經理→業代→省一批→省代市公司→省代縣公司→零售店，渠道結構：廠家内部3級，代理商内部3級，共6級；
• 2000年之後南方區域渠道主格局（3）：銷售總監→大區經理→省區經理→業代→市一批→市代縣公司→零售店，渠道結構：廠家内部4級，代理商内部2級，共6級。

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從中國渠道扁平化過程中，渠道結構的演變可以看出：無論怎麼扁平化，内部層級和外部層級之和不變，共6級。企業規模做大了，人員增加了，管理層級一定增加。這是管理幅度理論決定的，經典管理理論早已證明了這個道理。

這個結論，我大約在20年前就講過，但很少有人關注。實際上，渠道扁平化是外部渠道層級變成品牌商内部層級的過程。按照諾貝爾經濟學獎科斯的理論，是外部交易變成内部管理的過程。按科斯的交易成本理論，一定是内部管理成本低于外部交易成本。

實際上，隻有極少數渠道管理能力超強的企業，确實能夠做到内部管理成本低于外部交易成本。因此，中國的渠道驅動，本質上是管理驅動。

銷售團隊的4級管理，難度極大。因為中國一線“業代”總體上是“跑單幫”狀态，也就是半受控狀态。一般企業的管理滲透力隻有2級，不超過3級，隻有中國最優秀的企業能夠建立覆蓋全中國的4級管理團隊。

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14億居民，1000萬終端店，門店分散在居民小區和村居小組。這是理解中國渠道的核心要素，也是決定中國渠道覆蓋全國的渠道内外層級總數達6級的核心要素。

人口衆多，居住分散，決定了中國終端的分散，決定了不論城市KA規模怎麼擴大，終端小訓的規模并沒有顯著減少。有人可能會說，當中國出現美國那樣的大商，渠道層級就會減少，這仍然是誤解。

隻要大商覆蓋的區域足夠大，大商内部的層級也會增加，品牌商與渠道商的内外部總層級是不變的。

理解這個道理，對理解中國渠道結構至關重要。傳統渠道變革，可以視為去中間化。扁平化的代價是内部管理的層級化，這就是扁平化的真相。無論怎麼渠道扁平化，總的層級一點也沒有減少，保持不變。

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無論渠道怎麼扁平化，總管理層級不變，是6級。那麼，當互聯網與渠道結合時，渠道結構是否會發生改變呢？

互聯網創造的渠道結構，大緻分為三類：

1. 真正去中間化的直營電商F2C：品牌商（F）不經過任何中間環節，通過APP或微商城直達用戶（C）。從目前品牌商APP的推廣看，規模普遍不大。小米APP可能是姣姣者，但占小米銷售比例卻是不斷下滑的。品牌商微商城更是普遍不成功。品牌商可以做直營電商F2C，隻是需要知道經的天花闆不高即可。
2. 假的去中間化：即平台電商。
3. 傳統渠道的數字化：快消品傳統渠道，全鍊路是F2B2b2C。從中可以演化出兩類減少中間化的新渠道F2B2C和F2b2C。這兩類同樣不是主流。真正是主流的是F2B2b2C。

本文下面的内容主要講互聯網環境下兩大主流渠道。

07

人們一直把平台電商模式稱為B2C，并認為它是去中間化的——這是誤解。過去一段時間，人們已經認清平台思維、流量思維的真相，現在同樣要認清平台電商去中間化的真相。

首先，平台電商不是真的去中間化，因為平台本身就是中間商。平台電商的真實商業邏輯應該是F2P2C，F代表廠家，P代表平台，C代表用戶。

傳統渠道是人與人打交道，中間商表現為人，因此要做客情。平台電商似乎是品牌商與用戶直接打交道，繞過了平台。其實，平台不過用一套軟件系統，軟件系統代替了人。這個過程，用數字化語言表達叫做“營銷自動化”。

平台能夠觸達億級用戶，既與平台的寡頭特征有關，也與平台千萬商戶帶來的數十億的SKU有關。隻有那麼多的SKU，平台才對用戶有足夠的黏性。

其次，平台的億級商戶，并非商戶能夠同時觸達。平台吸引了億級用戶，但平台入駐的商戶量級是千萬級。平均下來，每家商戶的用戶并不多。每家商戶都要與其它商戶競争平台商戶，競争代價就是流量費。

第三，商戶觸達C端的鑰匙掌握在平台手裡。一個大平台，千萬個商戶，兩者之間是絕對不對等的，平台反壟斷的重點“二選一”模式就是因為平台掌握了觸達用戶的鑰匙。

隻能說，從減小中間環節講，平台電商确實是減少了中間化，但對廠商而言，卻是被平台掐住“命門”的去中間化。

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對于平台電商來說，用戶對平台有黏性，對品牌沒黏性，這正是平台希望的。如果對品牌有黏性，品牌商APP就成功了。再厲害的品牌，在品類和大賣場面前都無足輕重，這是子集與全集的關系問題。

營銷數字化，恰恰要建立品牌商與用戶的觸達，即線上連接。我們已經講過，F2C、F2B2C、F2b2C都不足于成功“大業”，F2P2C的控制權又不在品牌商手裡，那麼，品牌商怎麼才能觸達億級用戶呢？

注意，我特别強調億級用戶。如果想小衆生存、小規模生存，那麼，品牌商能夠自圓其說的任何做法都是合理的。但是，一個快消品行業巨頭，必須找到觸達千萬終端，連接億級用戶的模式。

我們發現，過去深度分銷觸達終端内外層級需要6級，在數字化環境下觸達用戶卻需要7級。數字化不僅沒有去中間化，反而增加了一級。因為深度分銷的終點隻是終端，數字化的終點卻是用戶。

渠道數字化有兩大模塊：一是全鍊數字化F2B2b，内外總層級是6級；二是全場景觸達的BC一體化。

全場景觸達有三大超級觸點：一是一物一碼；二是店長、店員、導購員；三是門店标志物，如冰櫃、店招等。如果說一物一碼的核心是以産品為連接觸點的話，那麼另外兩大超級觸點的核心都是人。

深度分銷需要把門店人員作為工作對象，數字化需要把門店員工作為“管理”對象，因為他們要協助做用戶連接的工作。

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如果要去中間化，我們看看數字化下的哪一層級是可以去掉的。建立覆蓋縣區2844個縣（區）經銷商的銷售團隊，需要數千名業務員。數千萬業務員至少需要大區（多省）經理、省區經理、城市經理、業代四級管理體系。

縣（區）經銷商覆蓋平均數千或數萬個終端，至少需要一級心目的管理體系。即使如此，很多區域仍然隻能服務到大終端和二批，小店交給二批服務。

1000萬個終端是連接用戶的重要觸點，而且在商圈地半徑内，熟人即熟客，連接的不是系統，而是關系。對于小店，老闆即店員；對于大店，還有店員；對于KA還有導購，每個人都是超級觸點。

少了上面任何一個環節，連接億級用戶都難以想象。從連接用戶的角度，數字化無法去中間化。但一旦連接用戶，信息流、商流、物流、資金流同樣沒必要去中間化，因為信息共享沒有成本。

一旦連接了用戶，是不是就可以去中間化了。因為隻要連接了用戶，用戶一旦在線，中間環節似乎就失去了價值。我在講渠道數字化時，有的經銷商和零售店就擔心這個問題。

有人一定會這麼想，有人可能會去嘗試，但現實會教訓那些這麼做的人。中國的渠道和終端，厲害就厲害在除了交易，還有關系。中國商業三要素：認知、交易、關系。關系是中國商業的重要特征，這是中國農業文明給商業打上的烙印。

那個幫你建立連接的人，也可以幫你解除連接。

#特邀作者#

劉春雄，劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是産品經理特邀作者。現任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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