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管培生計劃的目的是什麼？

管培生是管理培訓生的簡稱。管理培訓生是一個外來術語，是企業裡面“以培養公司未來領導者”為主要目标的特殊項目。

所以突然特别理解各大公司為什麼管培生隻要應屆生了，要保證最起碼的“根正苗紅”嘛!

管培生計劃對公司有哪些影響？

管理培訓生制度有助于增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，并有助于将其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競争優勢。 中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務産生戰略性的影響。因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有着更加重要的意義。

要想成為管培生有哪些要求？

1、事業心：就是許多外企強調的ambitious，強調事業心的原因在于，公司一般希望管理培訓生能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員，但是這個過程注定是一個辛苦并且充滿挑戰的過程，注定要犧牲掉許多。如果沒有一顆事業心，一股不服輸的精神，很容易在這個辛苦的過程中放棄。因此，一個遠大的目标，一種不懈的追求，對于管理培訓生來說尤為重要。

2、領導力：對領導力的理解有很多，但大體上都要求能夠帶領團隊完成預定的目标。而這樣的能力，很大程度上是在過去的管理實踐中鍛煉出來的。因此，在招聘管理培訓生的時候一般都會偏向于有過社團領導經驗或其他類型領導經驗的同學。

3、分析能力：領導者必然會面臨許多複雜的情況，如何在複雜的情況中迅速找出線索，理出頭緒，是一個領導者必須解決的問題。因此在培訓生的招聘中，解難類的問題會經常出現。一般來說，敏捷的思路，熟悉商業環境、具有商業經驗，很大程度上有助于應聘者解決這類問題。此外，适當掌握一些商業分析框架對于解決這類問題也有很好的效果。

4、快速學習能力：在分析事物的基礎上能夠快速的學習使用知識，對于管理培訓生快速進入行業，快速接手工作尤為重要。

5、表達能力與說服能力：具體說來就是闡述自己觀點，并達到交流效果的能力。比如如何針對不同的談話對象使用不同的語言，如何正确使用身體語言，如何設定談話場景等等。

6、英語能力：對于大部分外企來說，管理者必須和世界各地的同事進行交流，一定的英語能力是必須的。

成為管培生有哪些工作特性？

工作環境

人力資源研究表明，人才的成長并不取決于他（她）有過多少經曆，而是取決于在這些經曆中他（她）經曆了多少挑戰。開發過生意的數量隻占能力成長的1%，而其他的一些經曆，例如：帶領團（13%）、創新地解決問題（14%）、開發部門策略（13%）等，卻會使人才的能力快速大幅成長。

而這些也是一個成功的企業領導人所必須經曆的四種挑戰。經曆團隊管理和協調的挑戰；指經曆主持管理大項目，大任務的挑戰；經曆和參與商業運作，深入了解市場，了解客戶的挑戰；了解專業知識，熟悉專業背景的挑戰。

因此，一個未來成功的企業管理者，或者說是人才，應該在工作中盡量多地經曆這四種挑戰。管理培訓生項目的目的，就在于為企業培養未來的管理者，所以在設計項目的初始就大多安排了内部的跨部門輪崗，領導力培訓，企業文化培訓等内容，讓未來的領導人能夠大緻經曆這四部分挑戰，以期讓管理培訓生得到足夠的鍛煉，使得他們在10-15年後能夠成為公司的高層管理者。

工作心态

管理培訓生的起點比普通員工高，工資相應較高，但是公司對管理培訓生的要求、考核、淘汰機制都非常嚴格，高于普通員工；未來承擔的責任也有别于普通員工。一般公司都要求管理培訓生輪崗一年甚至兩年，目的就是讓他們快速熟悉企業的各個部門和運作，很快能夠成長起來，并獨當一面。

這需要管理培訓生快速适應環境變化和快速學習，這種壓力并不是任何人都可以承受的，因此管理培訓生必須做好承受壓力的準備。除了在工作中要特别用心和努力外，管理培訓生應該和同事建立良好的關系，并學會如何尋求幫助。當然，管理培訓生也應該在輪崗期間給自己做定位，找到自己最感興趣或最有特長的方面，這樣自己的工作會更有目标。

管理培訓生是企業實施的一項未來管理人才的培養計劃，但事實上，并不是每個管理培訓生都能如願成為企業将來的管理人才。

一方面，企業要在培訓期内訓練培訓生的綜合素質，包括快速學習能力、分析能力、全局能力、判斷力等等，讓他們能夠在一兩年内達到作為管理者的要求；

另一方面，管理培訓生也要感受企業文化和制度，也要去體會這種環境是否适合自己。如果覺得環境不适合自己，首先可以找領導詢問，弄清楚問題所在，并主動尋找解決方法。如果經過努力還是不能适應，那麼就要慎重考慮是否需要換一個環境。

成長曆程

第一步：了解管理者成長的規律。

要讓企業領導和有關人員了解領導人才成長的規律。這是做好所有領導 人才管理工作的基礎。有關領導人才成長的規律一些要點如下：

（1）成為企業領導一定要具備一些天生的素質

俗話說：“三歲看到老”，那些認為能通過學習和培訓，可以把任何人培養成領導者的觀點是非常有害的。

（2）領導者需要系統的培養。許多人認為領導者不需要任何幫助，自己就可以也應該成長起來。由于曆史的原因，中國企業家大都是靠自己的奮鬥成功的，對這種觀點也較為認同。其實這種觀點是非常危險，下一代企業領導要站在這一代企業領導的肩上，将企業推向更高的發展階段。任務更加艱巨，未來競争也将更加激烈，對企業領導的要求也将更高，他們應該受到更好的訓練。沒有精心設計的訓練，可能會使企業領導的經曆和技能留下盲點，而這些盲點可能在應對某些挑戰中成為緻命的弱點，導緻領導的失敗，代價将是巨大的。

（3）培養的核心。獲得領導經驗的最重要方法是實踐。不同的實踐對不同領導人才成長的價 值是不一樣的，因此培養的核心是針對每個人的特點提供一系列能幫助潛在領導者最有效地獲取經驗 的實踐活動。課堂的訓練可以為潛在的領導者提供從事管理工作所需的一些基本知識。

第二步：明确何種人才能在本企業取得成功

要根據企業未來的戰略，清晰定義未來的企業領袖，建立成功領導能力模型，為做好管理培訓生工作提供方向。須定義的内容包括：

1、能力因素：影響領導成敗的行為、知識和動機。

2、個人因素：影響成敗的個性因素以及動機匹配和認知能力。

3、工作挑戰：一個人進入高層需要經曆的挑戰。

4、組織知識：高級管理人員應了解的關于組織運作的知識（如組織的功能、程序、系統和服務等）。

第三步：建立開發體系。

管理培訓生的開發時間可長可短，系統的開發最好以三年為期。 開發體系主要包括以下幾個方面：

1、在職訓練

根據成功領導能力模型中列出的工作挑戰和組織知識以及公司的實際情況，為管理培訓生設計一系列的在職訓練。

2、輔導與交流

一般為一個管理培訓生同時安排幾種類型的導師，從不同角度對其提供輔導。

a) 直接上級：對實際工作提供指導。

b) 高層管理人員：提升其觀察、思考問題的高度。

c) 職業發展專業人士：提供成長方面專業的咨詢。

d) 師兄：剛學會開車的人教開車特别有針對性。

e) 同伴：交流學習經驗。

3、一些基本知識的培訓，可以進行強化培訓的基本知識包括：與公司産品和服務密切相關的知識，管理工作所需的一些基本知識等等。

第四步：輸入高潛能的人才

根據成功領導能力模型，挑選企業需要的具備高層管理潛能的人才，要特别注意人才與工作、企業價值觀的匹配問題。若因匹配的問題導緻人員流失，對企業和個人都是一個損失，當然還會給關注該項目的人帶來淡淡的失落感。

第五步：制定個性化的開發方案。

根據每個管理培訓生的特點，為其制定個性化的開發方案。

第六步：評估、跟蹤其成長。

對每個管理培訓生每個階段的訓練效果進行評估，并根據評估結果對開發方案進行調整，對不合适繼續作為管理培訓生培養的人應轉入其它的培養序列。

第七步：逐步完善整個過程。

根據各種反饋，改進管理培訓生的各項工作。

怎麼樣

是不是已經對管培生有了一個大緻的了解了

下面派派就拿另一家公司的管培生

來給大家案例分析

同學們快上車

坐穩了啊

京東管培生

1.目的：京東招聘管培生的目标，是“培養一群真正具有京東價值觀的、能在未來為京東挑起大擔的人才”。劉強東在采訪中不止一次的表示，開啟管培生項目是他最引以為豪的決定。

2.管培生制度特點：京東為管培生設計了豐富的輪崗體驗、充分與上級高管溝通的機會、靈活的定崗轉崗機制、以及快速的晉升路徑。

3.結果：

（1）數位已經是副總裁級别：

（2）無數集團或商城内某大部門最高負責人（僅次于副總裁）：

（3）更多已經成長為部門經理，或是高級序列的員工。

4.培養周期：京東管培生的培養周期是三年半。目标是，三年半後，管培生能夠達到部門經理或同級别的水平。按照數據，目前完成這一“任務”的管培生比率達到了80%以上。

5.篩選過程：剛開啟的京東管培生是1500：1的比例，太可怕了，從網申到面試貌似要進行層層鬼門關才可以最終被錄取。（後面詳說）

說了這麼多

給你帶來一位

京東管培生的親曆者

來看看他怎麼說

親曆者：15屆京東管培生A的體驗

京東到底是如何培養管培生的

（1）入職輪崗：所有的管培生在入職後都将進行10個輪崗。前5個為必選輪崗，即電商的5個關鍵部門（采銷、倉儲、配送、售後、客服）。之後進行5個自由輪崗，原則上可以在集團内的任何部門輪崗，隻要該部門願意接受你（想做投資的，可以去戰略投資部；想做資産管理的，可以去京東金融的資産證券化部門；想了解技術的，可以去産品經理崗；想了解更酷點技術的，可以去人工智能相關的部門如x事業部、y事業部、AI、AR/VR相關部門；想繼續了解京東是怎麼進貨的，可以去各個采銷業務部；想了解京東物流的，可以去物流規劃部；想做互金的，可以去白條、供應鍊金融）。通過輪崗，管培生可以充分了解京東的全貌，也可以進一步認清自己的職業規劃、喜好，為以後定崗打下基礎。輪崗總時長為半年。京東集團每年年會都由當屆管培生負責。所有的管培生在半年輪崗＋年會結束後，會在入職次年的1～2月正式定崗。

（1.5）輪崗時的項目：輪崗時，京東管培生會與京東國際管培生（imt）混搭，組成不同的小組，獲得來自業務部門的項目要求（如：優化訂單管理系統；京東智能産品頻道如何運營；京東物流開放應該如何定位、針對哪些商家等等）。項目都是實打實的、迫切的業務需求。在與某管培生交流時，曾被告知他們組拿到的項目是某部門之前一直嘗試推動、但是困難阻力卻異常強大的一個難題。但是由于管培生的特殊身份，他們寄希望于管培生可以解決他們跨部門溝通、推進項目的難點（從這點上也可以看出管培生被集團、業務部門所給予的厚望）。這是十分難得的接觸第一手業務、學習項目管理的機會。同時，由于項目小組中會有同屆的imt領導，也是難得的與世界一流名校mba畢業生學習的機會。

（2）定崗：原則上，隻要部門願意，可以去任何的部門定崗。這就代表，定崗與管培生是綜合／物流／金融方向沒有直接關系。若是物流管培生，隻要能夠在前期輪崗、與部門溝通時表現出足夠的能力，也可以定崗在金融相關的崗位。當然，這也就代表了某些崗位可能會因為較熱門而被多個管培生選擇。這時候，一定的篩選機制便是理所當然的了。但是，考慮到京東内部部門數以百計，這種情況一般發生的不多。

（2.5）往屆管培都去了什麼崗位？

答：對投資感興趣的，有去京東金融戰略投資部的；對人工智能感興趣的，有去京東y事業部從事智慧供應鍊産品的；對物流感興趣的，有去京東亞洲一号倉庫項目組負責開發的。總之，管培生定崗去向豐富多彩。管培生制度也是希望管培生能夠在充分輪崗、了解個人興趣和能力後再選擇一個合适的部門。

（3）轉崗：這個取決于個人和部門。管培生如果想要去其他的部門，需要提出異動申請，也需要得到新部門負責人的同意。原則上，隻要新部門同意接受，制度就會允許管培生的轉崗。曾見過從某職能部門（即：财務、人資、公關等）轉崗去研發部定崗在産品的管培生，前後兩個崗位跨度之大可見京東制度上對于管培生轉崗的支持。

（4）工作、上級彙報：管培生在崗位中，最大的優勢之一是能夠越級向副總裁彙報（越級彙報在任何大公司都是十分敏感的）。領導的例會、重大項目的讨論，部門都會給予管培生機會前去參與、旁聽。同時，管培生每周都需要攥寫周報發送給劉強東先生。優秀的管培生，還能獲得與劉強東先生本人共同參加活動的機會，這是隻有管培生才有的特權。答主某位新入職的管培生朋友就被劉強東［摘牌］，一同參加了與某重要客人的餐會。這些都為管培生提供了許多學習、與高管交流的機會，對于剛畢業的大學生來說是十分難得的。同時，部門也非常願意支持管培生對于業務的一些新想法、新嘗試，提供許多的資源和幫助。總的來說，優秀的、有想法的管培生能夠在這個制度下快速成長。

（5）晉升：低職級的管培生在定崗後不占部門薪酬、職級名額，因此薪酬都是根據個人表現，由綜合部決定。同時也有晉升的綠色通道。隻要自身十分優秀，業績突出，領導便會為管培生提報晉升（這也是為什麼上文中如此多的管培生在入職短短幾年後就上升到了總經理、總監的級别）。

看完了這位親曆者的總結

是不是已經對京東的管培生有了更深的了解

讓我們看看另外一家公司的管培生

親曆者：14屆蘇甯管培生B的體驗

寫在前面：和京東管培生一樣的特點就不在過多贅述了。然而蘇甯的1200人的管培生培養計劃，卻也說明這個計劃的含金量，還有進去的難度，我們看看親曆者怎麼說：

正式進入公司已有近三個月的時間，因為一句“我想做産品經理”被分到了蘇甯IT總部（IT方向，但仍然是集團管培生），目前在蘇甯最具優勢的ERP中心工作，未來還會去網購平台、移動研發等關鍵部門輪崗。通過輪崗計劃，将有機會學習到整個蘇甯IT體系的運作模式與細節内容，還經常能和這個行業裡最優秀的産品經理、程序員、架構師讨論切磋。

如果用一個詞來概括這份工作，我想應該是“挑戰”。每一天都是挑戰，這是我從第一次培訓到現在，最為深刻的感受。總的來說管培生的工作有三大特色，輪崗、高管帶教以及參與集團重大項目，這對于我們的能力、情商、專注度來說都是巨大的考驗。Rotation是所有MT項目的标配，要在最短的時間裡在某個關鍵部門或某個關鍵項目中學到最多的東西。

與此同時，你會有大把的機會和公司的高層領導開會、溝通，他們同樣會給你一些很小但是層次很高的task（例如從戰略角度分析XX部門的發展方向、在中心内進行一次讀書分享，ect.），這些交流和分享的機會，會促使你對公司發展、對自己發展乃至對這份工作本身有更加深刻地思考。而對這些高管（也就是你的帶教人）而言，他們希望培養你的是一種正确的價值觀，以及能幫助你走向成功的廣闊眼界。

總的來說，在蘇甯做管培生，一方面你需要盡可能快地學習fundamental & infrastructural skills，另一方面需要對集團的業務與宏觀戰略有概念性的理解。如果你希望找到一份具有挑戰性的、能夠讓你快速成長的工作，那麼這是一個不錯的選擇。

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